人要居安思危

 

在職場有這麼一句名言「企業是很無情的，當自己有價值的時候，企業就會千方百計的想留住你，而一旦沒有價值的時後，企業馬上就會請你滾蛋」，而這整個過程週期時間的長短，往往取決於企業在現階段的發展，以及組織的需要，沒人能夠掌控，所以每個人在心理都要保持著居安思危的準備。

 

  最近有位朋友被公司請他離開，他心裡非常的傷心與難過，打電話跟我訴苦，因為一切都來的那麼突然，他壓根都心裡沒有準備，他難過過的跟我說「他的公司好現實，當初是他的老闆，重金將他從前一間公司，找過來到這家公司來服務，每想到才沒兩年時間，人家就不把他當寶，用後就丟掉」，我聽完除了安慰他之外，也提醒他，本來我們在企業工作，就要抱著隨時走人的心態，因為組織的發展猶如世事難料，根本沒有人可以保證，自己的飯碗(崗位)，可以確保到什麼時候為止，或是可以有多長的期間。

 

  我以前就看過一位跟老闆，出生入死有革命情感十多年的副總，因為在一次的會議中，自己與老板的看法不同，彼此起了衝突，然後老闆氣的拍桌子，就跟他說如果你不同意那你就離開吧，這位副總就這樣離開了公司，還有的時候，可能因為是因為自己要去擔負，所謂主管或業務的責任，並不是能力的問題，也會必須被迫離開組織，像這樣的狀況在職場上，可能也時有多聞，更何況企業還常常因為不景氣或轉型，而被迫要去瘦身與裁減的狀況，就可以知道其實在企業工作，要常有居安思危的心理準備，畢竟企業是個營利組織，很多事情都是變化無常的。

 

  也因為這樣，所以我常常教導自己的部屬們，如果哪一天不管什麼原因你要離開這個組織，自己有多少本事，可以馬上去找到另一個比現在還好的工作？或在人力的就業市場上，你比別人具備更高競爭力的，其實很多人也有可能，因為在同個組織已經待太久了，或是企業環境太過於安穩，而失去了保有「居安思危」的心裡，放棄了持續學習與成長，甚至沒去提昇自己既有的競爭力，結果等到有朝一日時，企業被迫要去變化的時候，就得被迫離開組織，但是因為已經長期，沒有增進自己的競爭力，就此失去了職場亮麗的舞台。

 

  古人曾經說過「生於憂患，死於安樂」，想想在我們自己在職場的工作，總有太多出乎自己預料的事情會發生，相信人只要常常提醒自己，不能被現有安逸的環境與美麗成果，所迷惑而不再向前學習與成長，反而隨時要讓自己保有各種危機感，這樣就可以不斷促進自己，具備持續成長的動機，也就會創造出更多的價值與能力，當然也就比別人更有競爭力，這樣也就不會因為週遭環境的突然改變，而讓自己一厥不振了，所以當自己在職場已經順暢、穩定時，可能就要想辦法讓自己去轉變一下，甚至去迎接更多的挑戰，這樣子才可以讓自己不會因為安逸了，而失去了工作的衝勁。

 

  要知道企業是很無情的，當自己有價值的時候，企業就會千方百計的想留住你，而一旦沒有價值的時後，企業馬上就會請你滾蛋，而為了讓自己永保願意成長的心態，每個人在心理都要有居安思危的準備，才不至於被突來的打擊而無法立即重新的站起來。

 

人要選對適合自己的工作領域

 

我們在職場競爭就像運動競賽一樣，首先要選擇我們想要參加的競賽項目，然後跟著一群，同時報名參加這個項目競賽的人們，公平的比賽與競爭，當然有時候也需要彼此的合作與協助，在最終只有幾位佼佼者，會在這個項目中脫穎而出，得到眾人的尊敬與肯定，而這些人同時也是在這個領域中，擁有不可被取代地位。

 

  最近跟幾位同事聊天，其中有人對於目前職場的激烈競爭，自己是否可以佔有一席之地，內心感到非常的憂慮與害怕，我安慰他們說「人在職場競爭，要先去思考、選擇，確定自己未來想發展的領域，然後盡全力的，建立自己在這個領域的地位」，畢竟職場有太多的專業領域，重點是我們是否能夠找到適合我們的領域，而這個領域對自己未來而言，是不是比較有機會可以與他人競爭，現在很多人都喜歡跟著大家一窩蜂的去擠向熱門產業與領域，結果最後沒有什麼發展，但是有些人卻會去選擇，比較冷門的產業、領域去做發展，反而表現出色，重點還是要回到自己的能力與強項，比較適合到哪裡去發展。

 

  如果我們將職場的競爭，當成運動競賽來看，就很快了解這兩者之間的道理，幾乎是相同的，首先要選擇我們想要參加的競賽項目，然後跟著一群，同時報名參加這個項目競賽的人們，公平的比賽與競爭，當然有時候也需要彼此的合作與協助，在最終只有幾位佼佼者，會在這個項目中脫穎而出，得到眾人的尊敬與肯定，當然贏得勝利的人，也就同時這個領域中再有一席之地，若其他人想要取代這個地位，就得要花更多的時間與力氣，才可能會有機會打敗他，因為從行銷學的理論來看，只要目前已經是市場前三名的，後面發展只會是大者越大，強者會更強，很難改變這局勢的變化。

 

   所以如何讓自己在目前的工作領域中，可以不斷的去提昇能力與價值，就成為非常重要的挑戰，我覺得可以以職能「勝任力」(Competency)模型來思考，也就是提升自我的知識能力，以及提升自我的技術能力，還有就是提升自己，處理事情的意願與態度，當然其中影響最大的，就是態度的能力，而態度的高低，來自於自己對這份工作的認知與意願，這些都會跟個人是否適合、喜歡這份工作，有絕對的關係，以我從事人力資源管理工作，這麼多年所得到的經驗發覺，只要人適合一份工作，他就會傾全力在這個領域去競爭，當然未來就越有可能，在這個舞台上，可以大放異彩。

 

  很多人在職場上都會有個迷失，就是不先靜心思考自己的專長與能力、性格，能夠在哪項工作領域上去發揮，反而跟著大部分的人，去追尋、競爭現在最熱門的領域，當自己面對這樣一窩蜂的競爭，可能卻不是自己的強項，就像適合且專長短跑的人，卻跑去參加馬拉松的長跑競賽，當然就很難在這個競賽中，脫穎而出，成為在長跑領域中的佼佼者了，這是很多人，在替自己去規劃職涯時，最容易發生的狀況，其實問題就出在，一開始自己就選錯了，不適合且不利於自己的領域上，去跟他人競爭，這也是我們要去深思熟慮的問題，如果能夠越早了解自己，當然就能越早去踏出成功的第一步。

                  

好品牌怎麼說故事？

台灣遠見雜誌 2009/05/22

【撰文／王一芝】

精品之所以能成為精品，除了產品好之外，還有動人的品牌傳奇故事，不僅賦予品牌的生命力，還能省下千萬元行銷費用。究竟，好品牌是怎麼說故事的？

即便你從沒買過LV（LOUIS VUITTON）、海洋拉娜，至少也應該聽過這兩則世人津津樂道的故事。

第一個故事是LV的。

電影《鐵達尼號》（TITANIC）裡，傑克與蘿絲浪漫的愛情故事感動了全球成千上萬的觀眾。但鏡頭之外，沒有實景拍攝重現的片段是，這艘英國豪華郵輪沉沒海底80年後的一次探勘行動，科學家從海底打撈起一件那些富豪們帶著家當飄洋過海的LV硬皮箱，撬開一看，裡面竟然連一滴海水都沒有滲進去。

第二個故事是海洋拉娜的。

距今40多年前，一位任職於美國NASA太空總署的科學家，在一場實驗爆炸意外中，灼傷了自己的臉，嚴重程度幾近毀容，皮膚科醫生也無能為力。

後來這位科學家決定自救，好不容易找到海底深處的海藻嫩芽，歷經12年6000次的實驗，甚至還讓海藻聽音樂、曬太陽，讓它們仍以為存活在深海中，終於成功開發出燒燙傷乳霜海洋拉娜（LA MER），治好了自己的疤痕。

這兩個品牌之所以讓全世界名流趨之若鶩，靠的就是扣人心弦的傳奇故事。

故事是品牌靈魂，賦予生命力

近幾年來，說服力經濟當道，說故事已經成為企業管理的新顯學，領導人無不深切體認到，隱藏在故事裡的觀念，比較容易被吸收。

就如同《說故事的力量》一書所提，「故事最驚人的力量發生在故事說完後，隨著故事在聽眾心中迴盪、發酵，並在聽眾心中烙下難以抹滅的印記。」

「一個引人入勝的故事，容易讓消費者忘記，你正在賣東西給他，聽完故事後，他也會對這個品牌印象深刻，」李奧貝納廣告策略總監梁曙娟說。

有人貼切形容，故事就像品牌的靈魂，靈魂給人感覺很抽象，如果沒有把這種抽象的美感，透過故事表達出來，人們永遠不會認識這個品牌。

每一個成功的品牌，背後都是由無數個感人肺腑的故事所構成的，沒有故事，品牌就只是一個符號，沒有生命力。

「故事是品牌管理的基礎，」《故事，讓願景鮮活》書中明確提及，要創造出企業的品牌，就要編織出有意義的故事，把顧客和公司連結在一起。

世新大學公共關係暨廣告學系副教授黃光玉也曾經為文指出，「說故事是打造品牌最有效的策略。」

前年成功打響全聯平價賣場品牌的奧美廣告策略施淑芳觀察，在供過於求、競爭激烈的成熟市場，消費者不會察覺各品牌的泡麵、面紙或礦泉水有何不同，讓產品找到能夠引起共鳴的故事，比降價促銷更有效。

「幫品牌說一個好故事，勝過千百萬的行銷費用，」施淑芳下了這樣的註解。

品牌說故事，分成三大類

那麼，一個好品牌又是怎麼說故事的？

英國品牌顧問公司Interbrand專家一言以蔽之地說，品牌故事基本上就是滿足消費者所有的為什麼，告訴消費者「我或我們是誰、來自何處、未來要往哪裡去。」

除此之外，品牌故事也必須呈現出品牌絕無僅有、無法被模仿的獨特性格，也就是《故事，讓願景鮮活》一書所述，「上演一齣『我們存在的目的』或『我們獨有的貢獻』的故事。」

仔細歸納起來，目前消費者耳熟能詳的品牌故事，大概分成三類，包括創辦人的故事、產品成分或功能的故事，以及使用者的故事。

1.創辦人故事

最常被提及，也最容易創造的品牌故事，莫過於從創辦人下手，而精品業更是經營創辦人故事的箇中高手。

仔細觀察，不管是美國的蒂芬妮（TIFFANY），巴黎的香奈兒

（CHANEL）、卡地亞（CARTIER）、愛馬仕（Hermes），義大利的寶格麗（BVLGARI），或是英國的博柏利（BURBERRY），幾乎每個知名國際精品，都可以娓娓道出一段創辦人或家族的傳奇，讓品牌愛好者買單。

談到創辦人，也不能不提維京集團創辦人布蘭森（Richard Branson），以及蘋果電腦執行長兼創辦人之一賈伯斯（Steve Jobs），他們傳奇的一生及與眾不同的領導風格，無疑也成為品牌故事的重要取材。

從英國一家小唱片郵購公司發跡，到現在涵蓋200多種業務、350家相關企業的龐大集團，身為領導者的布蘭森，永遠是第一個帶頭玩樂的人。不是駕駛快艇橫越大西洋，就是坐熱氣球環遊世界，顛覆了一般人對企業家的印象，根本就是維京品牌的活廣告。

狂妄、自戀，標準完美主義外加超級精英論的賈伯斯，似乎也並非經理人的最佳典範，但他強烈的個人特質，讓人們只要談到蘋果電腦，他就是人們想到的第一個名字，也是唯一的名字，以至於就連賈伯斯不克出席今年的Macworld大會，也引起蘋果迷的諸多揣測，和股價的激烈波動。

2.產品成分和功能

產品成分或功能則是品牌故事的另一種呈現方式，最典型的例子就是保養品牌SK-II。

故事是這樣說的。日本科學家在一次參觀清酒釀造廠的過程，無意中發現年邁的釀酒婆婆，臉上布滿皺紋，雙手卻猶如少女般白嫩細滑，後來赫然發現，在清酒的提煉過程，會產生一種透明的天然酵母精華液，有助於恢復肌膚的正常代謝，便命名為PITERA，這個成分不僅為SK-II打造20多年來的產品力，更成為品牌靈魂的代名詞。

去年播出的肯德基歐式燒餅早餐的油條人廣告，也是一例。

為了強調歐式燒餅和傳統燒餅的不同，不是夾油膩膩的油條，而是清爽的歐姆蛋或火腿，所以安排了一個找不到燒餅的油條人，口中以山東鄉音喃喃地唸著，「燒餅，俺好想念你，」也是令人印象深刻的成分品牌故事。

3.使用者故事

至於使用者的故事，指的是消費者使用這個品牌或產品後，獲得新體驗。例如P&G的多芬洗髮精系列就是例子。他們從不用超級名模、明星代言，反而請來平民消費者擔任廣告主角，透過親身使用，為商品做見證。

Yahoo！奇摩去年7月推出的「尋找舊情人」關鍵字搜尋廣告，則是在消費者接觸產品之前，勾引他們嘗試的欲望。

品牌故事也不能只說一次，必須持續地創造新的故事，讓品牌不斷被傳頌。

PRADA創辦人在義大利開設旅行用手工皮件廠，本身就是故事。孫女Miuccia從空軍降落傘得到靈感，開發質輕耐用的黑色尼龍包，使得PRADA一砲而紅。PRADA最近又摒棄了名模、設計師說故事的精品老套，和荷蘭建築師庫哈斯（RemKoolhaas）合作，在首爾蓋了一個變形金剛歌劇院，嘗試用空間說故事。

借鏡兩產業，精品和民生消費

時尚精品業和民生消費品應該算是目前把說故事打品牌，練得最爐火純青的兩個產業。

梁曙娟分析，時尚精品業站在現實生活最前端，不能不把故事說好，至於民生消費品，彼此差異不大，必須說好品牌故事，才能凸顯品牌個性。

施淑芳觀察，台灣躍上世界舞台的高科技品牌，多半是代工出身，較缺品牌概念，再加上很容易陷入價格戰，很難說出一個有趣的故事；至於傳統產業，過去根本不曾投資在品牌上，更何況回過頭去找故事。

工研院產經中心優質生活領域研究員郭建良也直指，台灣中小企業正準備朝說故事打品牌邁進，但品牌故事不是太過，就是不及。

施淑芳建議目前急欲打品牌的台灣文創產業，因為他們的品牌故事，幾乎就是創辦人的故事，必須透過網路或大眾媒體，讓消費者明白創辦人的想法，想去這些店體驗，即便是日常生活瑣碎故事也可以，但一定要保持互動，有人情味才可以延續開來。

想要成為第二個LV、SK-Ⅱ或海洋拉娜嗎？就從說出屬於你的品牌故事開始。

凡事要往好處想

有人說「人生不如意，十之八九」，這也是告訴我們，人生總是有接連不斷的困境，要讓我們去面對與克服，怎麼也躲不掉，而更有很多事情的發展，也都不如原本想得那樣美好，所以如何來調整好自己的心境，讓自己凡事用樂觀的態度去面對，如果要擁有這樣的能耐，就要長期去修煉與培養了。

 

  最近有位同仁因為之前某項工作表現很不錯，所以預期自己可以獲得向上發展，但是在考量他個人其他能力與性格之後，將他安排往目前的工作，去做更深入的發展，當這位同仁了解實況之後，心情低落且沮喪不已，並且來跟我宣洩他內心對這件事情的挫折，我聽完之後告訴他「你的心情我能理解也可以體會，不過也許你可以換種角度來思考，既然外在環境不是你所能控制，至少可以控制自己的想法保持正面，凡事用樂觀的態度去面對，你會很驚訝的發現，當你擁有正面情緒之後，馬上就會能帶來正確的答案」，我不知道這位同仁是否可以聽的進去我的話，但是後面結果的好壞，就全然看他的表現態度而定了。

 

  我在職場這麼多年，常常碰到的都是不如自己預期的事情，更糟的是，伴隨而來的是，無情的打擊與嚴重的挫折，那種在自己內心的折磨與煎熬，有時會讓自己忿忿不平，甚至覺得很不公平或是很無奈，更糟糕的是當自己「諸事不順」的時候，可能接連而來的「煩惱」與「不如意」，都會接二連三的到來，這時候如果沒有調整好自己的心境，讓自己凡事用樂觀的態度去面對，大概就會選擇放棄或者是去逃避它，然後就被這些困難徹底給打敗了，這也是人家常說的，已經碰到了「瓶頸」，如果自己不去調整心態去克服、面對它，永遠都很難去突破。

 

  其實當自己心裡因為不如意，而產生了很難釋懷的心境時，只要我們在心理換個「角度」、「心境」，整個人就會變的開朗，也就會產生更多的「正面思考」，重點就在於讓自己轉移，避免因為失敗與挫折所產生的「焦點」與「情緒」，蔓延到自己整個的心裡，藉由讓自己往其他方面去思考，而將不舒服的心情，整個紓發與完全的放掉，所以很多人都說，當我們自己心情鬱悶的時候，最後的方法就是去散心，或去看看書、聽聽音樂，讓自己整個人放鬆，這都是很好的心情轉變方式，讓自己可以很快的從負面情緒轉變為正面情緒。

 

 想想我們整個人生，不管從年少到年老，從求學、情場到職場，都會面對很多的不如意，所以有人說「人生不如意，十之八九」，這也是告訴我們，人生總是有接連不斷的困境，要讓我們去面對與克服，怎麼也躲不掉，而更有很多事情的發展，也都不如原本想得那樣美好，所以如何來調整好自己的心境，就變成很重要，而這也是我們在職場工作時，必須要能夠修煉的工夫之一，因為成功往往都是累積了眾多不順暢之後，才會嘗到的甜美果實。

 

 

今天你快樂嗎?有幫助別人快樂了嗎？

一年多前我看過一部電影叫《一路玩到掛（The Bucket List）》，講一個人聽到自己罹患絕症噩耗時，會想做什麼事？
故事從一個億萬富翁（由傑克尼克遜所飾演），在病房遇到了另一個修車工（由摩根費里曼所飾演）講起，兩個人都因癌症住進醫院，走到了人生盡頭。

 

本文作者：黑幼龍先生

過世前想看、想體驗的事
有一天，億萬富翁看到技工一直在書寫，很好奇追問才發現他在寫人生清單（a bucket list），他剛進大學時，哲學老師叫他們列出的一份人生清單，寫出他們在過世前想做、想看以及想體驗的事。
億萬富翁聽了之後覺得這個點子太棒了，隨後也列出自己的人生清單，兩個人還結伴做了許多想做的事，包括賽車、打獵和旅行，在世界各地留下許多快樂的足跡。
有一天到了埃及金字塔，技工突然變得很認真嚴肅，不管是表情還是話語都很慎重，他說埃及人一直有個傳說，說人死後到天堂門口會被問兩個問題，回答的內容會決定你往哪裡走。

第一個問題是：「你在世上的這一生快樂嗎？」

億萬富翁聽了之後沉默不語，因為他雖然擁有私人飛機、豪宅和美食，十分富有，極其享受，但他回答不出來，因為他的確不快樂，他知道有很多東西不是金錢能換得的。
他無法回答，催促著趕快說第二個問題，技工說：「那你在世上這一生有沒有幫助別人找到快樂？」
億萬富翁聽了更加沉默，甚至生氣，因為他是個大老闆，對人極為嚴苛，常常挑剔找麻煩，不要說幫助人快樂了，甚至還讓人很不快樂，是別人痛苦的來源。加上自己還離過四次婚，唯一的一個女兒不相往來，他這一輩子從來沒幫助別人快樂過。

減少批評、責備、抱怨，才會快樂起來
我對那一幕印象極為深刻，我們現代人都忙著工作，競爭壓力很大，如果我沒猜錯，很多人跟我一樣，從來沒想過第一個問題：「我這一生快不快樂？」而對第二個問題，反應還會是：「問了還不是白問，我還能怎麼樣？還不是得上班、下班？」
實際上是不是這樣？當然不一定。
同樣的環境職場，同樣的工作，如果我們很能珍惜自己所擁有的，感恩惜福，也會在逆境中抱持正向態度，可以讓自己快樂的程度就不一樣。

至於第二個問題：「我們有沒有幫助別人更快樂？」
可以想的東西就更多了，似乎跟第一個問題關係很密切。一個不快樂的人，很難帶給別人快樂，因為他的想法、作為都是負面的。
卡內基講得很清楚：「人要減少批評、責備、抱怨和挑毛病，才會快樂起來，也才有可能跟別人好好相處溝通，帶給別人快樂。」我有個朋友是快遞公司總經理，有一天他的助理跟他說：「總經理，拜託你不要這麼愁眉苦臉的好不好？」
他生氣地說：「難道我連自己不快樂的權利都沒有嗎？」
那小姐說：「你真的沒有權利愁眉苦臉，因為你害得我們的工作士氣也很低落。」
在家裡也是，如果父母愁眉苦臉，孩子也沒辦法快樂起來，影響一家人。自己積極正向，不僅自己能快樂，也會大大影響別人的。

學會讚美，帶給別人快樂
我最近在看巴菲特的自傳，裡面提到員工都很喜歡跟他一起工作，因為他很會讚美別人。其實巴菲特以前並不是快樂的人，內向、害羞和退縮，他是在二十幾歲參加卡內基訓練之後改變的，他在自傳裡提到卡內基有16次之多， 講到他如何從退縮害羞變得有自信，懂得跟別人溝通，成為一個成功的企業家，甚至讓他娶到老婆。那是他在一次訓練得獎後，十分開心快樂，晚上才有自信開口跟女朋友求婚，結果一舉成功，更加深他日後持續改變，愈來愈有信心。

特別是 40 到 60 歲的人，不太會也不好意思讚美別人。但要帶給別人快樂，就要先學會讚美別人和聆聽別人說話，這部份我們以後慢慢再談。

寫《追逐日光》的尤金·歐凱利是美國 KPMG 會計事務所的總裁兼執行長，他也是在發現自己得腦瘤，生命只剩 100 天後，寫下最想做的事，結果發現前幾項都是想去跟別人說感謝和讚美的話。他寫信給一個高中同學，說自己跟他在一起時有多開心，結果對方沒回應，他乾脆打電話去，才知道對方根本沒收到，他就在電話裡說了起來，對方也很真誠地回答他：「你在我們班上什麼都是跑第一的，第一個當總裁，第一個做什麼什麼的，現在連去天堂都是第一個的，但我們早晚都會在天堂見。」
尤金·歐凱利在死前給我們的建議就是，不管你現在幾歲，身體健康狀況如何，都要把你想做的事情儘量往前移，不要等到五十幾、六十幾才做，現在就去做。
我看完書，立刻打電話給我在美國的妹妹，告訴她我們以前在家裡有多快樂，最佩服她不記仇，不會對人懷恨在心，我講完後好開心，她也好開心，這就是我講的，自己快樂，對別人說出讚美肯定的話，就能帶給別人快樂。
從今天起，不管你是做哪個行業，什麼樣的工作，每天進辦公室前，都可以先問自己這兩個問題：
「我快樂嗎？」、「我能不能幫助別人更快樂？」那麼一天的工作就會很不一樣。

滾石不生苔

又到了每年年底的轉換工作的黃金時段，每年這時候有很多人，會開始尋尋覓覓下一個更好的「東家」，其實轉換工作並不是件壞事情，只是要看更換工作的時機，以及更換後的下一份工作，是否能更合適自己，尤其更換工作的次數過於頻繁，或是每份工作待的時間都很短，或每次更換的專業領域都不相同，可能不僅無法提升，反而會削減自己的競爭力。

 

  最近有些同仁準備轉職，我就以人資部門的代表，去跟他們聊聊，其中有位同仁在公司待了1年多就要離開，我就順便了解他過往的資歷，發現他每份工作都做不到2年的時間，而且更令我佩服的是，他居然每次更換工作時，幾乎做的都是不同專業領域，大概待過了整個製造單位的不同部門，我好奇的問他自己對換工作的想法，這位同仁聳聳肩回答我說「想藉由不斷的換工作，來提升自己的競爭力」，我笑著問他「如果你每次的能量都正要醞釀，你就離開了，那過了幾年後，你反而沒有累積到更多的經驗與能力，不就反而更沒有競爭力嗎？」，這位同仁聽完之後沉思了之後，就默默不語，我想這可能是他一直以來，都不曾想過的問題點吧。

 

 中國有句古語「滾石不生苔，轉業不聚財」，這意思也是告訴我們，如果一個人轉換工作過於頻繁，就會像滾石一樣，沒法累積屬於自己的能量，其實轉換工作並不是件壞事情，有時候我們甚至可以藉由工作轉換，來讓自己去重新沉澱與學習新的事務，只是自己要去好好思考，更換工作的時機點，以及更換後的下一份工作，是否能更合適自己，尤其在職場上如果更換工作的次數過於頻繁，或是在每個工作待的時間都沒有很長，都會讓人質疑自己的「穩定性」與「忠誠度」是不足的，通常每份工作都得待上2-3年，是屬於比較正常的歷練，因為這個時間等於可以完整去執行與學習，這份工作的專業以及讓自己的能力可以得到提升。

 

  我自己在人力資源領域這麼多年的經驗，也常常會跟很多年輕人說，人可以隨時去換工作，但是不要隨便去，更換自己的專業領域，因為每次更換的專業領域都不相同，等於之前一切的歷練、經驗與專業能力，全部都得歸零重來，可能不僅無法提升自己，反而會削減自己的競爭力，更糟糕的是浪費了自己寶貴的青春，曾經有位朋友拿到碩士學歷開始工作，十年內他從IT做到採購，然後又去做業務，最後跑去做企劃，已經30多歲的人了，卻還只能不斷的從基層做起，同學都在某些領域裡，都已經可以在職場上獨當一面了，因為無法去累積與延續以往的所有經驗與能力，所以他還是在原地踏步，令人覺得非常的可惜。

 

  當然並不是說我們不能更換專業領域，我的想法與建議是「如果要換就要快，不要浪費時間，當然啦要先思考，自己到底適合什麼領域，想清楚之後，就不要太猶豫，趕快去更換」，尤其如果能在越年輕、越早了解自己的性格與興趣，就可以比人少走一些冤枉路，所以這也是為何要在中年去「轉業」，是非常困難也很不容易的，因為要放掉既有的專長，要從零開始，以新鮮人的角色去投入，還要去跟年輕人去競爭，面對的挑戰與壓力，如果不是過來人，是很去難體會與感受的。

 

  我們在職場適時的去更換工作環境，面對新的挑戰，以及去經歷更多不同的經驗，或去築一個更好的夢想，都是一種學習與成長，也會有利於未來的發展，只是更換工作也是一門學問，如何讓自己藉由適時的滾動，反而可以累積更棒的「青苔」，可以聚到更多的「財富」，是我們每位想轉職的朋友，要好好去深思熟慮的。

人要培養越老越值錢的價值

 

有一句話是這樣說「活到老，學到老」，意思也就是要人不斷的持續學習，才會在職場上永保競爭力，尤其隨著人的年齡越大，若想要在職場上與眾多的年輕人一較高下，絕對是要具備對企業更有價值的「能力」，所以，這也是我們要在職場上永續生存的基本法則。

 

  曾經有個網路笑話「企業就像一棵樹，樹的每層樹枝上都爬滿猴子，上面的猴子往下看，看到的都是笑臉，下面的猴子往上看，滿眼都是屁股，如果有果子，總是頂層的猴子先吃，當呆在上面的猴子年老體衰，抓不住樹枝的時候，就會被下面年輕力壯的猴子給踢了下去」，在這個寓言故事中，很清楚將職場實錄給描述了出來，企業永遠青睞的是年輕人，而年紀越大的員工，就會產生危機感，甚至面臨了被企業給淘汰的命運，所以很多企業的年紀較資深員工，也就會想辦法去排擠年紀輕的員工，去爭取自己在組織未來的生存空間。

 

  從人力資源的職涯發展角度來看，確實年紀越輕的人，在職場上會比較有更多的選擇機會，如果我們把人生從25歲開始，以每5年為一個結點，我們就會發現，當人在25歲以前幾乎都可以勝任很多職務的，而到了25-30歲之間時，可以去做的工作就少了一些，但是如果與25歲之前相較，差異還算不多，等人到了30-35歲時，工作就開始很明顯的減少，但是還是有所得選擇，等到了35-40歲時，差異就變的非常大，而這時也是每個人，在職場上是否有所成就的分水嶺，很多人可能從此就一厥不振，有人就開始在職場上大放異彩，到了40歲之後，差距就會呈幾何的速度拉大拉遠，要不是炙手可熱，成為市場的搶手貨，就是四處碰壁乏人問津。

 

  每個人的人生，都會從年輕到壯年、然後中年，最後走到老年，這是自然的定律，誰也不能例外，所以人要去「未雨綢繆」，在年輕的時候就開始位自己未來做好準備，尤其很多好的行為，要從年紀很輕的時候，就要先去培養起來，讓它們成為人生的一種好習慣，這樣子到了壯年與中年之後，就可以憑恃這些好習慣與年輕人競爭，好的習慣很重要，尤其不斷的去持續學習，就是在職場上與他人競爭的重要習慣，有一句話是這樣說「活到老，學到老」，意思也就是要人不斷的持續學習，才會在職場上永保競爭力，很多人在職場常會倚老賣老，很早就停止也拒絕持續去學習，結果等到年輕人歷練了一段時間之後，馬上就把他給幹掉了，這種真實案例，在我們週遭幾乎是天天都在上演。

 

  其實職場的替換速度與年齡，已經越來急迫，很多的工作，可能不需要等到35歲時，就已經有可能被後來的年輕人給取代了，所以如果我們不想成為「長江後浪推前浪」的犧牲者，最好的方法就是不斷的讓自己，永遠都有別人所欠缺的價值與能力，因為也只有讓自己是組織或產業，最炙手可熱的人，這樣不僅不用擔心被別人所取代，還能夠隨著自己的年齡成長，而可以水漲船高，這才是真正立於職場於不敗之地的最高境界。

年少15-20時

 

每個人都曾經年輕過，都會經歷過年少15-20歲的年紀，只是每個人過的方式不同，有人輕狂、有人埋頭苦讀、有人虛度光陰，更有人懵懵懂懂的度過，而那段時光也是每個人的人生中最精華、值得懷念的快樂時光。

 

  前些日子我的大學同學打電話告訴我說「過幾天我們要開同學會了，你一定要回來參加啊！」，我很開心的回答他說「那是當然的啊！在忙也要抽空去跟老同學相聚一下」，想想時光過的挺快的，一下子又過了一年，馬上又到了我們每年辦同學會的日子了，而每次同學會也都會讓我有很多不同的感受與想法，尤其都會讓我回想到那些過往，屬於我們大家在15-20時的快樂時光，有著許多喜、怒、哀、樂的往事，而且也有酸、甜、苦、辣的日子。

 

  我常認為上帝是公平的，因為祂給予每個人的時間都是一樣的，一年365天，每天有24小時，所以每個人都會有著年少15-20歲的年紀，只是每個人過的方式不同，有人輕狂、有人埋頭苦讀、有人虛度光陰，更有人懵懵懂懂的度過，所以當時光飛逝而去時，也不需要有任何的埋怨與記恨，相信每個人在這段成長過程中，充滿了快樂與遺憾，就像我自己當年在大學求學時，曾經擁有的那段時光是相同的，而這段過往的時光，每每在夜深人靜時，都令我陶醉於其中的。

 

  1980年的台灣，正處於經濟起飛的時代，而那時候15-20歲的年輕人，剛好是屬於台灣「戰後嬰兒潮」的尾端，也就是1960年後出生的小孩，不僅人口總數眾多，也剛好面臨台灣經濟、政治開始轉變的年代，而那時也正值青春叛逆期，所以也做了很多讓大人們傷腦筋的事情出來，而我從高中開始就很愛玩，當時參加了由救國團舉辦的「康輔訓練」，曾經帶隊走過多次，在台灣號稱最美麗的風景寶地，後來已經毀於921地震，現在不復見的「中部橫貫公路」健行隊，尤其現在還保存的「太魯閣」那一小段路，更是美麗的令人嘆為觀止。

 

  到入大學時代的我，開始陶醉於樂團(隊)的活動，尤其當時在台灣辦舞會，還是違反「善良風俗」的法令，可是政府與學校越是禁止，我們年輕人越是會想去參加，而樂團(隊)是在整場的舞會中，最耀眼的靈魂人物，所以不管是白天或夜晚，我們整個Band的同學們，都很喜歡帶著墨褐色的鏡片，來自美國進口的「雷朋」太陽眼鏡，然後再穿著褲管寬褲管，像喇叭一樣的牛仔褲，當時這樣的妝扮，套句現在時下年輕人的說法叫做很「Men」，也是眾多女生瘋狂著迷的對象，對我們當時而言，因為年輕所以擁有夢想，因為年輕所以可以叛逆，因為年輕所以可以談那種純純的戀愛，因為年輕所以可以無憂無慮，因為年輕所以可以….。

 

  也許當時因為太投入社團與戶外活動，所以那時候唸書全都是為了「應付」考試，由於我讀的是「文史」科系，每天都跟一群老教授、老學者們活在於，中國過去的幾千年的歷史，以及許許多的古詩，什麼七言與五言絕句，因此只要誰越會「背書」，考試的分數肯定就會越高分，所以我們也常常戲稱，我們系上的考試是「背多分」，也許父母親天生就給了我一個很會「背書」的腦袋，讓我每次的考試都無往不利，分數與排名也總是名列前茅，考完了也就馬上給它忘光光，馬上就收起自己的行李與腦袋，又繼續我的社團戶外活動與表演生涯，有時候想想，當時還真的還蠻對不起那些對我期許很高的老師們，不過，這也是人家所說的「人不輕狂，枉少年」的意思吧！

 

  我們每個人都曾經年輕過，所以人要去學習著，如何把握現在展望未來，這樣才不至於等到「白了少年頭」時才懊悔不已。

你在組織屬於哪種人？

 

對於組織而言，整個人力資源可以分成四種，第一種是「人財」、第二種是「人才」、第三種是「人材」、第四種是「人裁」，而這四種不同類型的人，在組織也就會有不同的待遇與結果。

 

  很多人都會這麼的覺得，為什麼同樣都很努力，可是總是得不到如自己預期般的結果，如果我們把人從個人的績效表現與未來發展潛力這兩個構面來看，整個組織的人，大概可以分成四種，第一種是績效既好，又有發展潛力的人是「人財」、第二種績效尚可，但有發展潛力的人是「人才」、第三種是現在績效很好，但是未來缺乏發展潛力的人是「人材」、第四種是既無績效表現，未來也沒有發展潛力的人是「人裁」，而這四種不同類型的人，當然在組織就會有不同的待遇與結果，所以，如果覺得自己為什麼得不到組織的重視，就要先去思考，自己在組織是屬於哪一類型的人。

 

  第一種對於組織而言，是組織現在與未來的棟樑，可以為組織不斷創造「財富」的人，所以也是組織的「常青樹」，第二種人現在的績效尚可，並不能為組織創造太多利益，但是未來的組織發展卻得依賴他們，所以是組織的「明日之星」，而第三種人是現在組織所依賴的人，可以替組織帶來最大的利益，所以也是現在組織的「金母雞」，而第四種人則是過去替組織創造績效與利益的人，但是現在與未來都已經沒法在替組織創造更大價值，也沒有任何的發展潛力，所以也是組織的「過氣的明星」。

 

  企業為了要能夠永續發展，往往都會以更「務實」的角度來運用組織的人力資源，所以對待第一類型的人們，就會把他們當成「財神爺」一樣的服侍著，會給最棒的、也會用最好的來對待他們；而對待第二類型的人們，就會像在栽培田園的幼苗，一樣細心去呵護與培養，慢慢等待這些幼苗長大為組織所用；而對待第三類型的人們，則會使勁的去壓榨他們，就像木材般不斷讓它們去燃燒，為了讓這群人可以奉獻更多，會提供更多的激勵因子來讓他們願意付出；而對待第四類型的人們，就會在全部利用價值都結束之後，等待時機將他們移除，把空的位置讓出來做為組織的新血來替換之用。

 

  如果我們要在組織不成為第四種類型的人，就是要想辦法讓自己永保競爭力，除了創造目前的績效之外，更要去培養自己未來對組織可以創造的價值，如果在組織只是如「曇花一現」般，只能一時的創造績效，卻無法長久的讓自己永保價值，很快的，當這些時間過去之後，馬上就會從組織裡的「當紅炸子雞」，淪落成為沒人問津的「過時之物」，這雖然是現實卻也是事實，而唯一能不讓這樣的事情發生，就掌握在自己的手上了，因此我們必須時常去沈思著與自問，我在組織現在是屬於哪種人？如果已經是第三種人甚至是已經是第四種人，就要警覺努力學習與創造價值，以免慘遭組織在未來淘汰了自己。

 

職場上要3Q very much

 

在職場工作如果要能夠成功，得到長官的賞識，對於IQ(Intelligence Quotient)「智力商數」、EQ(Emotional Quotient)「情緒商數」與AQ(Adversity Quotient)「逆境商數」，這三項「商數」不僅需要，而且還要常常去配合使用，因為，這每一項往往都會是職場成功的關鍵要素。

 

  某甲是一位極有能力且優秀的員工，但是卻因為過於自負，所以常常會在會議時去頂撞自己的長官，也許因為能力足夠，所以當碰到不如己意或受到打擊的情境時，還能去積極面對，只是因為得罪長官，多年來一直沒能向上爬升；而某乙則是一位很能控制自己情緒的員工，也可以欣然的面對挫折與打擊，但是卻因為自己的「知識」與「常識」不足，又不太願意去學習，所以晉升速度也不如自己所預期的，而丙員工則是一位學歷經歷尚可，而對於個人情緒控制也還不錯，只是當碰到不如己意或受到打擊的情境時，就會很消沉、抗拒與躲避來面對，所以失去了幾次晉升的機會。

 

  我們在職場工作，若想要能夠得到長官的賞識，就要掌握IQ(Intelligence Quotient)「智力商數」、EQ(Emotional Quotient)「情緒商數」與AQ(Adversity Quotient)「逆境商數」，這三項的「商數」，而且還要培養、累積自己在這三方面的能力，更要讓自己養成，隨時運用的習慣，其實這3Q不只是天生就具備的，而且可以藉由後天的學習與歷練的，就我自己這麼多年工作的經驗來看，很多人剛從學校畢業時，可能這3Q都不具備，但是經過自己一段時間的努力學習，最後就慢慢培養了這3Q的能力。

 

  我個人認為所謂的IQ(Intelligence Quotient)「智力商數」，並不是狹隘的只是「聰明」，或者是學歷而已，而是能夠去思考、判斷的「大智慧」，而人要具備可以去思考、判斷的「大智慧」，靠的就是願意不斷學習與成長的結果，人從學校畢業之後，會不會花時間去進修、看書，或是面對了問題，願不願意更深入去思考、判斷與找出問題癥結，久而久之都會影到一個人IQ的成長，所以IQ藉由後天的培養，會優於先天的聰明。

 

  而所謂EQ (Emotional Quotient)「情緒商數」，很多人也會狹隘的認為，是一個人的脾氣好與壞，其實每個人都有喜怒哀樂的情緒，只是有人可以控制好自己的脾氣，不會隨著自己的心情起伏，而讓自己的行為有所偏差，如果我們願意去長期修煉，甚至還可以不管自己的心理，是如何的高興與憤怒，都可以表現出若無其事的樣子，以前有位老師就曾經教導我們，當自己不管是太高興的時候，或是在生氣的時候，一定要記住與學會，讓自己沉默不開口，也不要去做任何的決定，這就是很棒的EQ修煉方式。

 

  而所謂的AQ(Adversity Quotient)「逆境商數」，指的是當我們面對挫折、不如意時的忍受力，而廣義的來說就是當碰到困難的挑戰時，可以願意去想辦法解決問題的態度，我想每個人天生當碰到挫折與挑戰時，都會產生畏縮與抱怨的，如果心境上可以慢慢學會去調適與轉變，將自己畏縮與抱怨的態度，轉變成先想辦法去解決問題，這樣子自己的AQ能力，也就會越來越強，以後碰到任何的挫與打擊時，馬上就從負面的心境，轉向到正面的心境，這樣就會是很棒AQ高手了！

 

  所以在職場上，不管是IQ、EQ、AQ，都是我們必須要長期去培養，並且常常運用到自己的工作上，這樣才能夠當自己面對任何問題時，都可以去迎刃而解的，讓自己成為職場上的常勝軍，也才會被長官賞識而予以提拔。

從付帳看愛情

張小嫻

想看清一個女人的真面目，要在她卸妝之後，想看清一個男人的真面目，則要在跟他分手之後。想知道男人和女人的感情狀況，便要看他們付帳時的態度。

當男人完全不看帳單付錢，並慷慨地付小費，他正在追求這個女人。
當他開始留意帳單上的項目，他已經把這個女人追到手。
當他開始翻帳單，並埋怨收費太高，他跟這個女人感情十分隱定。
當他只是瞄一瞄帳單，然後由女人付帳，則這個女人已經成為他太太，掌握經濟大權。
當女人完全不看帳單，只留意男人付多少小費，她剛開始和這個男人交往。
當她開始留意帳單上的項目，並叮囑男人不要付太多小費，她已經愛上這個男人。
當她埋怨男人翻查帳單，又批評他付小費太吝嗇，她並不愛這個男人。
當她開始翻查帳單，並埋怨男人付太多小費，她已經成為他太太。

女人願意付帳的原因有四。

一、她是他太太；
二、她剛剛收到男人一份名貴的禮物，所以良心發現，獲利回吐；
三、他是她的舊情人，她要向他炫耀她生活得比他好；
四、這個男人妄想追求她，她要挫一挫他的自尊心。
如果一男一女爭著付帳，則他們不可能是情侶。

錢是慢慢流向那些願意儲蓄的人

金錢的五大金科定律：金錢的第一定律：金錢是慢慢流向那些願意儲蓄的人；金錢的第二定律：金錢願意為懂得運用它的人工作；金錢的第三定律：金錢會留在懂得保護它的的人身邊；金錢的第四定律：金錢會從那些不懂得管理的人身邊溜走；金錢的第五定律：金錢會從那些渴望獲得暴利的人身邊溜走。

 

作者：佚名

根據巴比倫出土的陶磚土記載，巴比倫最有錢的人叫做阿卡德，很多人羨慕他的富有，因此向他請教致富之道。
阿卡德原來是在擔任雕刻陶磚的工作，有一天，有一位有錢人歐格尼斯來向他訂購一塊刻有法律條文的陶磚，阿卡德說，他願意漏夜雕刻，到天亮時就可以完成，但是唯一的條件是歐格尼斯要告訴他致富的秘訣。

格尼斯同意這個條件，因此到天亮時，阿卡德完成了陶磚的雕刻工作，歐格尼斯實踐了他的諾言，他告訴阿卡德：
「 致富的秘訣是：你賺的錢中有一部份要存下來 。」
「 財富就像樹一樣，從一粒微小的種耔開始成長，第一筆你存下來的錢就是你財富成長的種籽，不管你賺多麼少，你一定要存下十分之一。」
一年後，當歐格尼斯再來的時候，他問阿卡德是否有照他的話去做，把賺來的錢省下十分之一。

阿卡德很驕傲的回答，他確實照他的方法作了，
歐格尼斯就問：「那存下來的錢，你如何使用呢？」
阿卡德說：「我把它給了磚匠阿盧瑪，因為他要旅行到遠地買回菲利人稀有的珠寶，當他回來的時候，我們將把這些珠寶賣很高的價格，然後平分這些錢。」

歐格尼斯責罵說：「只有傻子才會這麼做，為什麼買珠寶要信任磚匠的話呢？你的存款已經泡湯了！年輕人，你把財富的樹連根都拔掉了，下次你買珠寶應該去請教珠寶商，買羊毛去請教羊毛商，別和外行人做生意！」
就如同歐格尼斯所說，磚匠阿魯瑪被菲利人騙了，買回來的是不值錢的玻璃，只是看起來像珠寶的東西而已。

阿卡德再次下定決心存下所賺的錢的十分之一，當第二年，歐格尼斯再來的時候，他又詢問阿卡德錢存的如何？
阿卡德回答：「我把存下來的錢借給了鐵匠去買青銅原料，然後他每四個月付我一次租金。」

歐格尼斯說：「很好，那麼你如何使用賺來的租金呢？」
阿卡德說：「我把賺來的租金拿來吃一頓豐富大餐，並買一件漂亮的衣服，我還計劃買一頭驢子來騎。」

歐格尼斯笑了，他說： 「你把存下的錢所衍生的子息吃掉了，你如何期望他們以及他們的子孫能再為你工作，賺更多的錢？當你賺到足夠的財富時，你才能盡情享用而無後顧之憂 。」
又過了二年，歐格尼斯問阿卡德：「你是否達到夢想中的財富？」

阿卡德說：「還沒有，但是我已存下了一些錢，然後錢滾錢，錢又滾錢。」

阿格尼斯又問：「那你是否還向磚匠請教事情？」

阿卡德說：「有關造磚的工作請教他們能得到很好的建議。」

歐格尼斯說： 「你已學會了致富的秘訣。
首先你 學會了從賺來的錢省下錢，其次你學會了向內行的人請教意見，最後你學會了如何讓錢為你工作，使錢賺錢。你已學會如何獲得財富，保持財富，運用財富。」
早在八千年前的巴比倫人就指出： 成功的人都是善於管理、維護、運用創造財富。

致富之道在於聽取專業的意見，並且終生奉行不渝。

這則古老的智慧當中，蘊含著金錢的五大金科定律：

金錢的第一定律：金錢是慢慢流向那些願意儲蓄的人。

每月至少存入十分之一的錢，久而久之可以累積成一筆可觀的資產。
金錢的第二定律：金錢願意為懂得運用它的人工作。

那些願意打開心胸，聽取專業的意見，將金錢放在穩當的生利投資上，

讓錢滾錢，利滾利，將會源源不斷創造財富。
金錢的第三定律：金錢會留在懂得保護它的的人身邊。

重視時間報酬的意義，耐心謹慎的維護它的財富，讓它持續增值，而不貪圖暴利。
金錢的第四定律：金錢會從那些不懂得管理的人身邊溜走。

對於擁有金錢而不善經營的人，一眼望去，四處都有投資獲利的機會，事實上卻處處隱藏陷阱，

由於錯誤的判斷，它們常會損失金錢。
金錢的第五定律：金錢會從那些渴望獲得暴利的人身邊溜走。
金錢的投資報酬有一定的回收，渴望投資獲得暴利的人常被愚弄，因而失去金錢。

缺乏經驗或外行，是造成投資損失的最主要原因。

在公司裡推行師徒制

 

本文轉載自台灣EMBA雜誌第275期

（2009年7月出版）

 

學者絲堪娜（Terri Scandura）統計，財星五百大企業中，七一％的公司設有師徒制。絲堪娜的研究顯示，如果配對成功，在公司裡擁有師父的員工，通常薪資比較高、升遷比較快、在工作上學習比較順利、更能夠融入公司、生產力更好。而且，當師父的那一方，也一樣能夠獲益。

 

  學者絲堪娜（Terri Scandura）統計，財星五百大企業中，七一％的公司設有師徒制。絲堪娜的研究顯示，如果配對成功，在公司裡擁有師父的員工，通常薪資比較高、升遷比較快、在工作上學習比較順利、更能夠融入公司、生產力更好。而且，當師父的那一方，也一樣能夠獲益。

  昇陽電腦公司（Sun Microsystems）實際推行的結果，呼應了絲堪娜的研究。昇陽從一九九六年開始推行師徒制，為了知道成效，二○○六年時，公司分析了一千多名員工的資料。結果發現，擔任師父的員工，比沒有擔任師父的員工，升遷次數多了六倍，擁有師父的員工則是五倍。參與師徒制的員工，留職率也比沒有參與的員工高許多。

  昇陽的分析也顯示，二○○一到二○○四年期間，沒有參與師徒制的員工，加薪幅度平均為五％，擔任師父的員工為二八％、擔任徒弟的員工為二五％。參與師徒制員工的加薪幅度，足足是一般員工的五倍以上。

  從這些實例和數據看來，推行師徒制似乎對員工很有幫助，也間接幫助了公司。如果要在公司裡推行師徒制，怎麼做才能提高成功機率？人力資源雜誌（HR Magazine）日前採訪了多位專家，綜合出他們的建議：

1.釐清明確的目標。員工是否都了解，公司為什麼要推行師徒制？推行的重點目標是讓員工學習技能、公司培養接班人，還是為公司留住人才？人力資源部門需要事先想清楚，再以此為基礎設計和執行細節。公司可以藉此讓員工知道，他們在公司裡並不是孤獨一人。

2.訓練、教導、鼓勵和升遷參與的員工。員工對師徒制會有不同的想法與期望，讓大家想法一致很重要。確保師父和徒弟了解他們各自的角色，同時設定書面的、可以評估的正式目標。徒弟應該比師父更積極主動，因為他們是獲得有價值資訊的那一方，節省他們獨自摸索的時間。

3.提供資源。公司是否提供足夠的支持跟資源，讓師徒雙方都能持續保有興趣？有時候，因為員工太懶惰、沒有興趣，或者工作太忙，大家對師徒制的熱情會逐漸冷卻。為了鼓勵師徒制，ＩＢＭ提供員工各種容易運用的資源，包括公司內成功的例子、應該遵守的遊戲規則等。

4.保持彈性。絲堪娜提醒，不見得一位師父能夠解決所有問題，所以可以是一群師父，各教導一名員工不同的面向。而且，徒弟不是要模仿師父，而是要藉由師父的幫忙，把自己的長處做最大的發揮。

團隊力量大

古人說「三位臭皮匠，勝過一位諸葛亮」，意思就是說，只要能夠有效的發揮眾人的力量，其產生的綜效絕對會大於單一的人，所以一位好的主管，不只是要在專業上去發揮，更要能讓團隊緊密的團結在一起，產出幾何倍數的力量，以完成組織所交付的更艱鉅之工作與任務。

 

  我在大學時代參加的社團是輕音樂社(熱音樂社)，整個樂團(樂隊)總共8位同學，而如果要把一首歌曲很好的表現出來，就需要完美的團隊合作，不僅靠的是默契，更需要相互的配合，就算某位樂器手或歌手的能力很強，如果沒有其他人來搭配，還是不能展現出來最佳的成果，尤其在某些時候誰該表現強一些，而誰又要退到幕後，都是要恰到好處，誰也不能強出頭，否則絕對會亂了套，也會完全走音，讓整個演唱會失去了光采，這也是整個團隊合作的最佳表現，而我也是從那時候就了解到-「如果沒有好的團隊，就不會有極佳的成果產出」。

 

  相信每一位主管都知道團隊是很重要的，但是，好的團隊成員一定「異質」性會高於「同質」性，這樣才能達到所謂「互補」的效果，而不會因為同質性太高，而產生「相斥」的現象，當然團隊的每位成員，也都要去扮演各種不同角色，就像整個樂團(樂隊)是相同的，一位吉他手要彈Soal，另位吉他手要彈Coal，還要有位看起來不起眼，但卻是補助吉他重音的Bass吉他手，其他的如鼓手drummer、鍵盤手keyboard，都是要相輔相成的，當然好的旋律也必須要有，好的歌手來唱出來，歌手也會有唱高音與低音的配合，當每位完全不同才藝的人，都能夠在其位，發揮出自己最大的力量，那就是最佳的樂團(樂隊)，也是完美的團隊(Perfect team)。

 

 如果從人力資源的角度來看，所謂異質性的團隊成員，指的就是專業能力與性格的差異化，尤其在人格特質的部份，彼此的性格差異越大，越能讓團隊達到互補的效果，我們若以PDP(Professional Dynametric Programs)性格測試工具，對人格特質的5種分類來看，假設老虎型性格的主管，無法「包容兼蓄」接受其他完全相異的性格，像無尾熊或貓頭鷹性格的人，那整個團隊就只有以權威導向、重實質報酬、目標導向的成員，那當然就沒人扮演煞車、細心、多點思考的成員，所以就成為只會「盲目向前衝」的團隊，誰也不願意讓誰，反之，如果是無尾熊或貓頭鷹性格的主管，而整個團隊缺乏老虎型、孔雀型的成員，那就會成為都是穩重、守成的團隊，而創意性與積極性就比較不足。

 

  所以如果主管希望能夠組成一個好的，首先的就要從團隊「人力資源」的「異質性」來考量，融入不同性格、不同專業、不同家庭環境、不同學校背景、甚至不同科系畢業的成員，且把每個人依照其不同的特長，安排到合適的位置上，並讓其在這個職位(崗位)上，能夠發揮最大的能量與效益，不同的任務就由不同的人去主導，其餘團隊成員則相支援與搭配，這樣就能產出幾何倍數的團隊力量，也就可以創造出組織的「夢幻團隊」。

活用員工關係的思維來留才

 

這幾年很多企業的人資單位，都設有員工關係部門「ER」(Employee Relational)，或是員工關係的專責人員，但是工作內容主要都圍繞於福利委員會，或者只是辦辦活動，鮮少會將員工關係的作用，擴展到「留才」的功能，其實如果好好運用員工關係的手法，是可以提升留才的成效，相對成本也比其他留才手法較低的許多。

 

  每年的年底都是企業人才的出走潮，也是人力資源部門最煩惱的時刻，這時候很多企業的留才手段，也都會紛紛的出籠，大概使用最多方式，是採用調整更高的薪酬、績效、年終獎金與員工配股和員工分紅制度，除此之外，也有些企業，也開始運用員工發展的方式來留才，不過，如果能從員工關係的角度，來思維如何來留才，可能會讓整個留才的作法，可以得到更高的成效，不讓企業只是淪於只能是「金錢」來收買員工，而這時候能否好好的運用員工關係，就成為很重要的關鍵要素了。

 

  什麼是員工關係「ER」(Employee Relational)？大部分的人都只將員工關係很窄化的看成為「福利委員會」，，其實，員工關係基本上是應該有六大部分，第一部份是扮演HR內部行銷的角色，這角色就像行銷企劃一樣，必須分析、了解員工需求，將組織規範、法規很巧妙的包裝給前線的AO(Account Service Officer)的同仁去賣；第二部份是扮演組織與員工眷屬間的溝通與關懷橋樑，第三部份則是員工協助方案(EAP)，也就是提供員工再企業畢業的協助，以及心理的諮詢，第四部份是福委會，也就是舉辦社團活動、海內外旅遊、尾牙、慶生之類的活動，第五部份是提供員工個人的職涯發展諮詢，第六部份是勞動關係，也就是國家的法令、規範與勞動法規。

 

  如果我們從馬斯洛的五層金字塔需求理論，將人性需求分成(1)生理需求、(2)安全需求、(3)愛與歸屬需求、(4)受人尊重需求和(5)實現理想需求等五類，當員工在生理需求、安全需求時期，薪酬其實是很重要的，這時候快速的加薪與配股，員工願意留任的機會是很高的，但是，當員工隨著年齡的增長，到了愛與歸屬需求、受人尊重需求和實現理想需求階段，可能薪酬已經不再是關鍵的重點，取而代之的是組織給他的關懷與歸屬、是否受到尊重需求以及可以自我實現的機會，所以從員工關係的角度來看，就會開始提供更多的關懷，以及協助個人未來的職涯的發展諮詢，可能會獲得員工更多的歡迎。

 

  從上面的分析來看，我們大概就可以清楚的看到，當員工隨著年齡的增長，其需求幾乎涵蓋了員工關係與員工發展的兩大領域，所以，這也讓很多人資源部門，慢慢的都會把這兩大領域，都整合在同個部門的因素，畢竟員工發展還是必須依賴於，讓員工願意同意與接受，自己個人未來的需求，是同時可以符合組織未來的發展，另外也分析 與了解員工實際的需要，建立讓員工無憂無慮的工作環境，並增設員工所需要的各項生活機能，還有提供心理諮商、協助的設施與機構，讓員工對企業的吸引力與忠誠度，都可以達到最高點，當然這樣就可以達到留才的目的了。

 

  這些年有越來越多的研究顯示，員工關係支出的費用，遠遠低於運用薪酬、獎金留才的成本，但是成效卻遠遠高於其他留才方式，這也是越來越多人資部門願意，增設員工關係部門的緣故，只是要將員工關係的作法，來擴展與人力資源管理的「留才」相連結，這是對於從事工關係「ER」(Employee Relational)的朋友來說，將是一項很大挑戰，但卻也同時可以創造出價值之處。

量身訂做的訓練發展

 

對於負責人力發展(HRD)工作的人來說，如何以「量身訂做」的方式，替組織的關鍵員工，做一套個人發展計畫(IDP )「Individual Development Program」，是最令人傷腦筋的，只是隨著人力資本時代的來臨，已經有越來越多的優秀員工，除了個人的獎金紅利之外，也越加重視自己未來發展規劃，這對於HRD的工作來說，除了是個很大的挑戰，同時也是提供組織最大價值之處。

 

  從事人力資源工作這麼多年，我發覺在最近這兩年，有越來越多主管，更加重視自己部屬的未來發展，這是以前比較少見的現象，我想除了是主管的管理能力越加成熟之外，員工對自己未來發展的重視，因而給了部門主管更大壓力，應該才是讓各級主管，更加重視的主要原因，當然對於人資部門而言，雖然是一種欣慰，但同時伴來的也是種無形的壓力，因為這些關鍵員工所需要的，不只是組織制式的訓練發展計畫，而是需要更多為他們，去「量身訂做」的訓練發展計畫，而訓練發展單位，如果要做到「量身訂做」的員工發展，那除了必需要具備人力發展的專業能力外，也是非常有困難度挑戰之工作。

 

  很多人都會問說「為什麼個人發展計畫(IDP)，會是HR學問中最難去執行的呢？」，因為這些個人訓練需求都屬於個人化、差異化，所以訓練發展單位的同仁，首先要了解職涯發展與訓練發展的學理，又要熟悉職能(勝任力)模型概念、人格特質的各種測試方式，這又包含了人才評鑑專業技巧與能力，然後還要懂得整個分析結果說明、規劃與職涯諮詢的能力，所以很多HRD的人常常戲稱，如果能將企業的員工個人發展計畫給做好，其實都已經具備了顧問的資格，雖然這是一句笑話，不過一點都沒有錯，假使一位HRD的專業能力，已經能夠幫助別人從暸解自己、到職涯發展需求、到未來發展、執行與評估，都可以做到，那這樣的能力不是就可以成為專業的顧問了嗎？

 

  因此要做好IDP的工作，除了組織既有的「套餐」發展計畫之外，替每位優秀的關鍵員工，去執行「量身訂做」的發展計畫，才是真正對這些人有最大價值之處，以前我在外商(外資)企業工作時，HRD單位在完成人員性格與職能(勝任力)評鑑之後，都會給這些關鍵員工一本職能字典「CD」(Competency Dictionary)，裡面會針對個人發展項目，提出很多建議方案，這本字典有可能是由HRD自行發展的，也有可能是由顧問公司所出版的，比較有名的就屬由PDI (Personnel Decisions International)所出版，分別針對高階主管與中階主管職能(勝任力)，發展需求的兩本書，「Successful Executive's Handbook」與「Successful Manager's Handbook」。

 

而職能字典「CD」的最大功效，是可以讓關鍵員工，依照個人目前不足之處，來「量身訂做」自己的發展計畫，譬如說當HRD評估出來，關鍵員工目前溝通能力是不足的，那他就可以參考職能字典「CD」的建議，可以去閱讀哪些書籍、去歷練講師與專案工作，上哪些網站去學習等等，而HRD單位就會協助這些優秀員工，每年去安排計畫執行，而人資單位的另一組AO(Account Service Officer)同仁，就會負責去跟進這些「量身訂做」的訓練發展，其執行成效與是否有必要增加與調整之處，而在執行「量身訂做」發展計畫，一段時間之後(大概都是一至兩年時間)，HRD就會再度實施複評，看看這些關鍵員工的能力是否已經獲得了改善，再予以工作輪調或是晉升新職務。

 

  我想隨著人力資本時代的來臨，已經有越來越多的優秀員工與主管，越來越重視自己未來發展規劃，所以組織的人力資源發展，必定得要從「制式」與「套餐」的訓練發展計畫，進入到「量身訂做」的發展計畫，才能因應這些的需求，我相信這也整個HRD未來最重要的工作，而同時也是提供組織最大價值之處。

 

 

永遠超過老闆的預期

 

在職場尚想得到老闆的肯定，就是要去努力達成老闆的想法，只是同樣去執行老闆的想法，結果卻是迴然不同的，有人低於老闆的預期，有人符合老闆的預期，有人卻高於老闆的預期，當然對老板而言，遠高於上司預期結果的人，就越容易得到老闆的賞識。

 

  有一次我把一份資料交給某位部屬，要他在下班前做好分析給我，結果不到兩個小時，他不只做好了分析報告，並把每項數據所代表的意涵，一併將附註給了我，我很驚奇的問他為什麼會多做這麼多？他笑著回答我說「我知道這是處長您明天開會要用的，而這些數據一定總經理會想深入了解的，所以我就預先幫您，把這些數據的意涵整理出來，這樣處長您就不用花很多時間再去整理了」，我聽完了之後笑著對他點點頭，我這位部屬不管是學歷或是能力，在我的整個人資團隊來說，並不是最突出的一位，可是他做事卻是最用心，結果也都是超出我自己與我老闆的預期，在短短的時間內，他就一路不斷的被提拔並晉升。

 

  我從學校畢業就擔任主管，至今已經有20多年了，非常了解「向上管理」的重要性，記得有人曾經這樣說「計畫趕不上變化，變化跟不上老闆的一句話」，這也是說每位老闆的心裡，永遠都會有自己的想法與預期，因此，我們如何去了解與掌握，自己老闆內心的「真正需求」，並以高於老闆所「預期」的標準，來滿足老闆內心的「需求」，就是一門大學問了，清朝乾隆皇帝在位60年，他一直到終老都很寵愛「和珅」這位內務大臣，很多人都誤以為「和珅」，只是那種「逢迎諂媚」的小人，但是卻沒也看到「和珅」，其實也是一位「向上管理」做的非常棒的人，他永遠都能了解乾隆皇帝內心的需求，並可以提供去滿足，高於乾隆皇帝預期的結果。

 

  我曾經碰過一位老闆這樣告訴過我：「做任何事情，一定要有向上三級的思維，這樣才能滿足與超越老闆的預期結果」，因為如果我們缺乏這樣的思維，就只會以自己的想法與格局去看事情，當然就達不到老闆所要的，那就更難去超越老闆的預期了，其實在職場上幾乎每個人，都會去執行老闆的想法，只是同樣去執行老闆的想法，結果卻是迴然不同的，有人低於老闆的預期，有人符合老闆的預期，有人卻高於老闆的預期，當然對老板而言，遠高於上司預期結果的人，就越容易得到老闆的賞識，這也是為甚麼有人，很容易可以得到老闆的寵愛，可是有人就是不管怎樣努力的去做事，就是得不到老闆的關懷，原因就是在這裡。

 

  我想天底下的老闆，沒有人不會喜歡，可以提供高於自己預期結果的部屬，所以，我們要做好向上管理的第一件事，就是要站在老闆的高度與角度，去思考「如果我是老闆，會預期有什麼樣的結果」，很多人會去埋怨，自己的老闆老是愛變來變去，其實這可能跟我們不夠瞭解老闆，也有很大的關係，因為老闆也是人，也會有自己的喜、怒、哀、樂，因此要去找出老闆喜歡的方法，才能夠以高於老闆的預期，讓老闆可以龍心大悅，而讓自己在職場的發展，也可以一帆風順。

 

主管經／鏡影

【經濟日報/林行宜報導2009/1006】

當上主管容易，成為一位稱職的主管則難。成功地扮演好主管角色的不二法門，無非是學習他人的管理優點，並改善自己的管理缺失。但看到別人的優點容易，察覺自己的缺點則相對困難。

  佛洛依德曾提出投射作用的「適應模式」。意即當內心的衝突引發焦慮時，人們會潛意識地啟動自我防衛機制；透過指責他人的錯處，企圖壓抑本身的焦慮及負面情緒。同樣地，當主管潛意識裡察覺自己有些管理的缺失，但心裡卻不願面對與承認時，內在的衝突與糾結，使得投射作用不自覺地運作起來。

  此時，主管對其他人類似的管理缺點會特別在意，藉由指責與批判這些缺失，壓抑自身的焦慮不安，達到自我防衛的作用。所以，當自己對於某些主管的管理行為深惡痛絕時，或許這位負面示範領導人正如同鏡子一般，忠實地反映出自己的問題點。也由於潛意識非常地在意，故類似的管理缺失在自己的眼中，特別顯得刺眼。

  主管可以回想一下，在職場的經歷中，曾觀察到那些管理問題，讓自己特別在意與耿耿於懷呢？是老是說話不算話，致部屬質疑其誠信？是偏頗不公，沒有給予部屬合理的績效考核與評價？是冷血暴躁，只講求效率與任務必達，完全不考慮部屬的情緒與感受？還是事必親躬，讓部屬沒有發揮創意與能力的空間？

  當主管在檢視自己時，並不容易察覺自己也有類似的問題，因為它可能被包藏在另一種防衛模式「合理化」之中。同樣為了舒緩內在的焦慮壓力，人們會設法自圓其說，讓自己的行為顯得合理和易被接受。或許自我解釋為兩者的嚴重程度不同，雖外人看來是「五十步笑百步」，但自認自屬情節輕微者，應還在可容許的範圍內。或許自我合理化的理由為不可控的外在因素使然，無法歸咎於個人管理缺失。

  有時，自己所看到的，只是認知上的表象，若深究自我內在的實質動機，才能發現其關聯性。譬如，其他主管曾答允某項職務安排，卻未實現承諾，覺得該主管誠信不足。但在認知上屬誠信的指責，本質上實屬輕然諾的問題，因為該主管並非刻意欺瞞。

  而回想自己承諾完成的專案時程，若輕易地任其延後，同樣有輕然諾的問題，只是呈現在不同的構面或情境中。人們從鏡中看見自己美好的一面時，總是心情愉悅。若看見自己醜陋的一面時，本我的要求將與社會期許的超我之間產生衝突，為減緩焦慮，人們會透過美化、模糊化或合理化的方式，讓自己對這些問題點視而不見。

視而不見並不表示缺點已消失，它會隨著別人的行為演示，再度呈現在自己面前，如影隨形。

  有心成為稱職主管者，可以挑戰一下自己，設法思索那些「刺目」管理行為的背後，自己究竟是在意些什麼？剝開層層的自我防衛模式，從鏡影中看見真正的自己，或許就能找到和自身問題的巧妙聯結點。