選人與用人

組織是由一群人所組成的，所以，決定組織未來的發展與前途，也就是在組成組織這群人，這也是為什麼在近代的管理學中，「人力資源」會被認為是企業經營是否成功的關鍵要素，而要讓組織的人能夠發揮所長，當然就要選對人與用對人，因此，如何做好這兩件事情，也是組織領導者必須重視的。

  很多年前有一位人資老前輩曾經跟我說：在企業裡「人沒有好與壞」，只有「合不合適」這個位置，在我人力資源管理工作這麼多年經驗裡，我常常看到很多主管喜歡選擇「好的人」，譬如說名校畢業的，或者是有很多年的相關經驗，最好曾經是在哪些公司服務過的，有時候我都會跟這些主管提醒說「別忘了！這些人比過去的經驗給帶過來，相同的也會把過去很多，不同於我們公司文化的習慣也給帶過來」，這也是說我們選人不能單只看「專業」，或者是「過去經驗」兩點而已，而是還要去觀察與了解「對方」的「人格特質」、「態度」與「動機」，是不是符合我們公司與職務的需求。

  選人與用人確實是人力資源管理中，最深的一門專業領域，在HR目前比較常用的選人技巧為「職能面談法」(或稱行為面談法)，也就是從應徵者過去的經驗與行為，來判斷這個人的未來的行為與能力，只不過這門面談技巧，除了要累積較長的看人經驗之外，也必須要常常運用，這樣才不會因為「判斷」錯誤，而誤把「馮涼」當「馬京」，那可就糟糕了，這也是選人最重要的考驗了，不過就算我們初步判斷出一個人未來可能的行為與能力，還是要去思考未來要怎麼去用他，在這麼多年的職場工作經驗，我自己深深的體會，其實「用人」遠比「選人」還要困難太多了。

  我從大學畢業後就開始擔任主管，剛開始幾年我也總認為，只要把人選好了，後面應該就沒有人和問題了，但是最後人「選」進來了，卻常常因為沒有「用」到對的地方，結果這個人等於是白「選」的，所謂的用人在人力資源管理學稱之為「安置」(Placement)，也就是要針對每個「人」的能力與特質，把他有效的安排與運用到最合適的位置，而且還要去考量這個人與主管、團隊的能力，能否「互補」與「合作」，這部份就很困難了，大部分的HR或用人主管，是以自己累積的多年經驗，來做出判斷與安排，當然比較科學的方式是用性格或評鑑中心的模擬測驗，像PDP、DISC、Assessment Center，都是業界比較常用的評估方式，因為人只要放錯地方，對組織造成的傷害與影響，那真的可以用「災難」兩個字來形容。

 所以我們可以看到很多企業，要不就是因為選錯人，要不就是不會用人，因而造成了很大的問題，最常見的就是很多人，原來在某個職務做的不錯，老闆就把他晉升為管理職，或是調到某個職務去歷練，但是，並沒有做好其他的配套設施，也沒有去考量、安排，其他人來「互補」與「協助」這個人的不足之處，結果最後不只沒有得到預期效果，反而造成了更大的問題，因此，身為人力資源管理的工作者，除了要幫組織建構一套很好的「選人」機制外，同時也要去幫組織架構另一套很好的「用人」機制，因為這是相輔相成的人力資源功能，也是缺一不可的，這樣也才能把組織的人力資本發揮的更為強大。

  如果人力資源部門都能夠確實，把組織的選人與用人的制度都做的很好，相信整個組織對人的管理與運用，都能夠更具備挑戰性，我相信這也是可以讓組織，更認同HR的價值與專業的地方吧。

探訪台灣府城-「台南」

台灣最美的地方，除了東部花蓮與台東之外，再過來應該算是台灣的南部了，南台灣的天氣，有著四季如夏的溫暖，也造就了南部人的熱情，而南部各城市中，就屬台南這個老城市，可以算是歷史最優久，甚至在台北城尚未崛起之前，這裡還曾經是台灣府的府城，歷史上非常有名的鄭成功與荷蘭人的故事，也都源於這個城市。

  小時候因為父親工作的關係，全家曾經在南部住了一段很長的時間，雖說我的故鄉是在台北縣，但我是出生於高雄縣岡山鎮，在這裡居住了十幾個年頭，也因為這兒離台南很近，所以小時候每個週末，爸媽都會連夾帶拖，帶著我們全家五口人，共乘父親那台拉風的摩托車，浩浩蕩蕩的一路騎到台南去逛夜市，當時台南在我的心目中，是非常繁榮熱鬧的地方，是我們這些鄉巴佬，最期盼與嚮往的大城市，而當時台南夜市都集中在一處叫做「沙卡里巴」(位於台南市中正路、友愛路及海安路之間的一個小吃區)，這個名詞是從日據時代所流傳下來的，原意是「綜合商場」的意思，在當時整個「沙卡里巴」連小吃、服飾等各式各樣的商店總共有一百多家，好不熱鬧，不過，隨著時光飛逝，「沙卡里巴」也慢慢的沒落，不再是台南最熱鬧的地方了，這兒是我小時候對台南最美的回憶。

   台灣以小吃聞名，其中以台南與宜蘭兩地的小吃，口味最獨特，對於台南小吃，相信大多數的台灣人，都能夠如數家珍般，講出幾個有名的台灣小吃，像是「鱔魚炒麵」、「棺材板」、「香腸跟糯米腸」、「米糕」、「度小月擔仔麵」、「蝦仁肉圓」、「蚵仔煎」、「蝦仁羹」、「蚵仔麵線」…..等等，其中台南的冰品更是極品，像是有名的「冬瓜茶」、「花生豆花」、「杏仁豆花」、「紅豆牛奶冰」、「水果冰」、「木瓜牛奶」…等等，更是令人垂延三尺，只不過隨著「沙卡里巴」的沒落，眾多小吃與夜市也散佈整個台南市區，整個台灣大概很少有像台南是這樣，到處是夜市、也必須跑到各處才能嘗到老字號的小吃店。

   如果談到台灣的名勝古蹟，那台南絕對是當仁不讓，從三百年前荷蘭人佔據台灣時，台南就已經是整個台灣的政治經濟中心，像赤崁樓、安平古堡這些都是，當年荷蘭人為了防範大陸而興建的，等到鄭成功驅趕荷蘭人離開台灣之後，這裡也順其自然成為南明政府的要地，到了康熙之後台灣重歸滿清的版圖，這邊又繁榮了一段很長時間，也建築了很多古蹟，在清末的時候，台灣有名的「一府二鹿三艋胛」，而其中「府」指的就是當時的台南府，因此整個台南市區，就圍繞在充滿了古色古香的古味之中，許多建築與寺廟都是上百年以上的古蹟，這對於年紀很輕的台灣來說，算是難能可貴的了。

   我跟台南其實還頗有緣分，從學校畢業後到職場工作，還曾經兩度來台南這個古鎮，待過了一段不短的時間，而我很多好同學、好朋友也都是台南人，而更令我沒想到的是，今年我們家老大考上了台南的成功大學，又讓我再次有機會造訪了這個城市，可能從小他也耳濡目染，我對台南這城市種種滴滴的感情，所以融入的速度，也比其它的同學來的快，這也讓我深感欣慰與開心，我相信因為又多了這層關係，未來我會有更多的機會，多次造訪台南這個「府城」！

從影片來談企業組織

這幾天整個大陸最火紅的電影，大概就屬「建國大業」這部電影，這部影片是以1945年-1949年之間國民黨和共產黨協商會談的過程為背景，來敘述共產黨的建國歷史，如果跳脫歷史與政治的思維，其實這部影片有很多的內涵，是可以作為整個組織之借鏡與警惕的。

  前幾天跟幾位同事去看由大陸中影集團董事長韓三平，集合了許多知名的演員，如成龍、李連杰、章子怡、劉德華、張國立、唐國強等超過50位大牌明星共同合演的巨片-「建國大業」，本片是以1945年-1949年之間國民黨和共產黨協商會談的過程為背景，來敘述共產黨的建國歷史，從歷史學的觀點來看，整部影片的敘述與當年實際的過程，絕大大份都是相吻合的，尤其導演能夠回復當年的實景來拍攝，更屬不容易，而這部影片的內容，讓我體會更深的是，影片中有許多成功與失敗者的行為與過程，在競爭激烈的企業與組織，也是一體適用的。

 台灣的企業經營大師郭台銘先生曾說過一句名言-『天下沒有「大」的打敗「小」的,只有「快」的打敗「慢」的」』，如果從1945年抗戰結束後的局勢來看，蔣介石先生領導的國民黨軍隊，當時不管在軍隊的規模、人員素質、武器裝備、軍隊訓練等等，都是遠遠的超過當時由毛澤東先生所領導的人民解放軍，只不過組織雖大並不代表能夠因應局勢，而做出快速的反應，所以，國共兩軍在幾次的交鋒，國軍都處於挨打的位置，甚至同樣的問題會再而三的發生，反觀解放軍雖然也有挫折，但是卻能夠很快的在失敗中吸取教訓，這其實跟組織運作是相同的，不能夠及時在失敗中吸取教訓的組織，老是在同樣的問題上跌倒，相信就算組織再怎麼強大，早晚也會被競爭對手給幹掉。

 在部影片也可以看到，很多當年共產黨組織的紀律與明確的分工，其中我最動容的一幕是在解放軍進入上海之後，為了達到不擾民的要求，所有的部隊捨棄到室內居住，而全體露宿街頭，軍隊能夠這樣的紀律嚴明，等於是對當時上海老百姓的愛民宣示，而另外一幕是毛澤東先生要求當時，林彪將軍率領的第四(東北)野戰軍，在很短的時間下，馬上率軍南下進攻華北地區，雖然當時部隊才剛打完東北會戰，極需休息與給養，但是，林彪思考了之後立即回電遵命執行，而後續的部隊行動方案，毛澤東就完全權授權給林彪將軍去執行，沒有做任何的干擾，這也像我們的組織一樣，決策者一旦方向確認之後，就必須堅定的去要求部屬執行，而且會尊重組織分工，不去干擾與影響部屬的作業執行。

  相反的蔣介石先生就展現出不同的領導風格，本來計畫要把東北與華北的軍隊南調，卻因為部屬的反對而就沒有去堅持這樣的想法，另外在很多場戰爭時，卻喜歡在南京國防部，指揮在前線的將領如何作戰，這也說明領導者授權的重要性，兵法上有一句名言叫做「將在外軍令有所不受」，因為前線的狀況瞬息萬變，是遠在後方的總部很難了解的，如果領導者不能夠充分授權，反而喜歡牽制與干涉部屬，最後不僅失去部屬的信任，也無法有效去掌握瞬間出現的契機，當然就會影響整個情勢的後續發展。

  而當年共產黨對於宣傳的運用，是做的非常成功，不僅讓每位解放軍都知道「為何而戰，為誰而戰之外」，也能夠讓全國知識分子都很認同他們的理念，這也就像企業如何讓其遠景，有效的運用行銷手法，讓我們的顧客、供應商與全體員工都了解是相同的，在企業的公關部門的企業識別CI(Corporate Identity)手法，以及人資部門的員工關係ER(Employee Relation)的功能，就是扮演相同的任務與角色，也就只有在組織內部的成員，都能清楚且認同企業的遠景與目標，甚至都願意共同為了這個理想，而付出與奉獻自己，這樣才能夠讓企業達到早日達到目標，這也讓我聯想到MTP(Management Training Program)這個課程，一句非常經典名言-「訊息共享、狀況共有」，而也因為領導者可以做到這樣，部屬就可以做到凡事都可以「自我支配」管理的境界。

   最後我在影片中深深體會到，當年毛澤東先生對於人力資源的充分運用，把合適的人放到合適的位置，而且能夠有偉大的胸襟，把「非敵即友」的理念落實到實際的領導風格，不管任何曾經反對過他的人，只要願意認同理想，他都能夠去接受，這讓我想到春秋戰國五霸中，非常有名的君主「齊恒公」，他之所以可以成功就是用了一位很有謀略的宰相「管仲」，而其實最早管仲是他的王位競爭敵手，也是他大哥「公子糾」身旁的謀士，而且還曾經射殺過「齊恒公」，但是卻沒有成功，而「齊恒公」卻能在繼承王位之後，願意聽從鮑叔牙的建議啟用管仲，也促成的齊國後來能夠立足於春秋戰國的歷史中，這也是說明了，如果要成為一位成功的領導者，除了要能擅用組織的人力資源之外，寬闊的胸襟也是很重要的。

  「他山之時可以攻錯」，不管我們身在任何的組織，都要從歷史中去學習，不管是成功或是敗的人，都是有很好的經驗足以讓我們去學習，我想雖然可能年代不同、情景不同、所遭遇的事情與困難也不盡相同，但是，成功者與失敗者在過程中的思維與抉擇，也都會有很多雷同與相近之處，而這也都是我們可以模擬與避免的地方，這也是我覺得可以從「建國大業」這部電影，更深入去思考與學習的。

落實人才管理策略

作者：國立中央大學人資所教授暨EMBA執行長林文政教授

載自 2008.7月份哈佛商業評論，

面對高度競爭的 21 世紀，具有策略功能的「新人資」應運而生，成為企業向上提升的重要關鍵，中央大學教授林文政表示，企業應根據人才管理文化，訂出人力規劃策略目標，依據目標循序漸進展開人才管理、訓練發展及接班人計畫。

  過去幾年，台灣企業歷經產業外移及人才外流的陣痛，如今不論是要走出去展開國際化經營，或是根留台灣、進行產業升級，都意識到人才資本的重要，但對於如何將之與企業發展策略連結呼應，如何衡量、各部門主管與人資之間的角色分工、高階主管對人才管理文化的推動等，則多半一知半解，或未真正落實，導致效益不彰。

  從 2007 到 2008 年，中央大學人資所教授暨 EMBA 執行長林文政分析台灣企業是否趕上人力資本的潮流，帶著學生完成「標竿企業人才管理制度落實程度」調查。同時根據長期研究國內外企業的人資發展演變，整理出「人才管理模式」，對於缺乏系統性規劃，習慣走一步做一步的臺灣企業來說，這兩項成果，正是企業自我檢視與落實人才管理的最佳工具。

  林文政指出，台灣企業的人資制度和組織架構一樣，滿足快速成長的需求常臨時擴充，弄得像「大人穿小孩衣服」。更嚴重的是，人才管理策略往往與企業文化脫鉤。企業應根據人才管理文化，訂出人力規劃策略目標，然後再依據目標展開人才管理、訓練發展，以及所謂的接班人計畫，他說，人才管理不外選、育、用、留，每一環節都有不可缺少的工具，要徹底落實，有二大關鍵原則，「一是三大基本元素缺一不可，二是循序漸進，並適時輔以績效管哩，每個步驟都不能輕呼。」

高潛能人才定位

所謂的人才管理三大基本元素，是指評量標準 ( 職能模式 ) 、評量工具 ( 如 360 度評量 ) 、人才發展計畫和制度。其中又以職能模型最為優先，其次是 360 度評量，從林文政所做的「 25 大標竿企業人才管理制度落實程度調查」結果可以看出，這兩項正是台灣企業欠缺或未落實之處，多少也解釋了何台灣企業人才管理普遍跟不上企業發展需求的原因，這項調查的對象包括台積電、聯電、廣達等高科技業，花旗、匯豐銀行、中信金、南山人壽等金融壽險業，以及中鋼、惠氏藥廠、福特六和等製造業。調查顯示，台積電、瀚宇彩晶等雖有組織的核心職能，卻未對每個工作發展出一套職能模型管理模式，不過， 2008 年台積電開始導入。 360 度評量也不算普及，約六成企業導入，企業導師 (mentor) 、教練型輔導 (coaching) 及職涯管理制度實施率較高，在 76% 至 88% 之間。工作輪調制度最普及，達 100% 。至於比較先進的人資策略夥伴制度，這 25 家標竿企業實施比率僅四成。

  林文政特別呼籲，台灣企業應加強 360 度評量與績效管理工具的搭配運用，唯有如此，才能高潛能人才定位，他以「九宮格」的概念輔助說明，縱軸是領導潛能，橫軸是績效，經過這樣的交叉比對評量，落在右上角的 15% 到 20% 的人才，才能擠身高潛能領導人才 ( 及接班人計畫成員 ) 之列。針對領導潛能， 360 度評量是非常實用的工具，大部分經理人，雖然經常管理部屬，卻往往看不清自己的優缺點、潛在問題與能力，透過這個評量工具，一個人的領導與發展潛能圖像，便清楚浮現，如果領導前能表現平平，但某方面關鍵專業能力績效卓著，也可能落入右上方，但這一類人才屬於專業人才，應走另一條路，也就是說，頂尖人才管理應該雙軌並行。

  臺灣企業長期偏重領導人才培養，輕忽專業職能人才發展，以致人才結構失調，不利長期發展與競爭。傳統薪級制度，對於專業人才的升遷多所限制，這也會引導人才往管理職發展，這導致核心或關鍵性人才全面性的匱乏。好在近幾年，台灣企業隨著人才管理的重視，也開始力求平衡，重視關鍵性專業人才的培養，林文政指出，光寶電子就是一個典型的例子，大約三年前開使導入人資管理策略夥伴制度，針對不同的關鍵功能部門的策略目標需求，配置內部人資客服代表 ( 人資 Customer service account representative) ，就近對這些部門量身訂作人才管理服務，台積電甚至更早開始啟動，林文政說明，這就好比把人資功能，嵌入製造、研發或營業等關鍵部門的運作，來自人資部門的代表，每天與該部門的人一起工作，甚至參與重要決策會議，了解其需求，進而結合人資後勤行政平台的技術性支援，該部門提供一套包括招募合適人才等選用育留系統「菜單」，甚至連績效管理和薪資獎酬制度都特別其設計打造。

檢驗接班候選人

360 度評量制度落實與否，也與接班人計畫的啟動與發展，有密切關係；台灣標竿企業 360 度評量實施比率僅六成，林文政指出，這與產業特性有關，金融壽險業多半屬開放性組織，採獎金為主的獎酬制度，比較能夠接受這種評量方式。但高科技產業，專業度高，組織較封閉，層級威權意識強烈， 360 度評量制度比較行不通。這也導致這些企業雖有導師和教練輔導制度與平台，但只能發揮在一般人才管理上，很難真正落實到接班人計畫中，關鍵就在無法具體辨識那些是真正合適的接班人選，接班人計畫，對象都是高潛能領導人才，也是企業未來的領導人，在養成階段，企業一方面運用各種人才管理工具，提升其領導統御和變革管理能力，另一方面也要持續運用及九宮格的評量方式逐年檢視。

  林文政建議，被選為未來潛在接班人的，績效通常都無庸置疑，比較關鍵的反而是領導統御能力與技巧的提升，這包括遠景塑造、執行力、溝通協調，以及剛柔並濟的領袖魅力。這兩項指標的變化、分析與掌握，才是企業高潛能人才管理重點。有些頂尖人才，專業能力和績效一流，執行力超強，但績效的背後卻是部屬怨聲載道，這樣的人即使當了領導人，也很難驅動他人與他合作、他賣命，林文政特別舉花旗銀行的例子說明，花旗的接班人選必須連續三年這兩項指標的考核，都在九宮格右上角的區塊，進 20% 之列，才能留在接班人計畫中，如有一年不符合，就得重新來過。美商安捷倫的做法，雖然沒有如此嚴苛，但是每個層級的接班人計畫，也明訂候選人資格，即過去三年，至少必須有兩年的評量考核是進入前 20% 之列。

即使企業有完整的人才管理和各種潛能發展制度，也投入許多時間、成本，林文政建議企業還是必須經常檢驗三件事：

-接班人計劃或高潛能人才，在領導能力與快速晉升的潛力這兩方面，是否都準備好了？

-準備好上路的比率有多少？晉升比率為何？

-這類人才的離職率又是多少？

林文政指出，這樣的檢驗也是在提醒企業，人才留、用的重要性，不亞於人才管理與發展，否則一旦培養出來，很快就會被挖角離職，讓企業人才管理投資功虧一簣，另外，他特別強調，外在環境是變動的，企業的發展策略目標也必須適時調整，因此高潛能人才的定義不是一成不變，「最好與企業發展策略吻合」。

通常，高潛能人才是指高績效、具備高領導潛能的人，或指未來三到五年可快速晉升的優秀人才，或具備高度適應力、能夠跨文化領導的人才。如果企業要積極國際化，跨國經營與跨文化管理潛能人才，就是他優先要發掘培養的，林文政在韓國三星集團為例，再前往一個國家設廠前，會以留職停薪方式派駐專人研究當地的文化，這時間甚至可長達一年半。這種做法，直接而具體彰顯了企業的目標，效果也會立竿見影。

新人資的大挑戰

隨著新人資時代來臨，人資管理策略夥伴制度日益重要，企業對這種人才的需求也越來越大，他們該具備何種條件與特質？林文政分析，人資工作大致分為人資行政專家、員工諮商師、人資外交家、策略顧問等不同角色，也是人資職涯發展 ( 見表 2) 的不同階段，越高階，溝通談判技巧與人際關係、行銷管理等技能益發重要，最高階的人資客服主管扮演策略顧問角色，必須同時具備企業經營知識、變革管理、專案及人才管理、諮詢顧問、領導等多種能力。這樣的工作，不但多樣化，挑戰性高，因此吸引許多專業領域人才轉換跑道進入耕耘。安捷倫人資副總卓勝國就是一個例子，他們豐富的歷練與多元的學士背景，21 世紀人資領域注入更多創新的可能。

中央大學人資所 13 年來， 98% 的畢業生都進入這個領域工作。面對新人資時代的挑戰，林文政建議人資工作者，要勇敢進入專業功能領域實地磨練，強化自己的不同專業與應變能力，這對於成功扮演人資策略性管理夥伴有極大的幫助，也唯有如此，才能與越來越多從其他領域跳進人資領域的多元化人才競爭。

最近，他就鼓勵一位在聯電人資部門任職的學生，調到生產現場擔任基層主管，他的理由是，「如果你不瞭解服務對象的專業知識，如果用相同的語言溝通，爭取他們的信賴，甚至說服他們接納你的意見呢？」一語道出新人資工作的精隨，也點出企業人才管理策略的走向。

哪些星座女子最聽話？

本文轉載台灣東森新聞電子報

欺軟怕硬這是動物的天性，愛情裡的男男女女也一樣，兩個人之中總有一個是要弱一點，退讓得多一點的，在愛情的戰爭裡既要懂得進攻，也要懂得退卻，那麽哪些星座的女子是最吃軟怕硬的呢？

★ NO.1 雙魚座
雙魚座的女生兩面性很強，在外面她們通常會幫老公繃住面子，很溫柔很聽話的樣子，但是在家裡的時候就不完全是這個樣子了，私底下的時候她們有點欺軟怕硬，你溫柔的話，她就是女王，你暴躁的話她就是綿羊。所以老公越凶她們越聽話，你要是鎮不住她們，就只能是被她們宰割了。

★NO.2 天蠍座
天蠍座的女生喜歡嘮叨另一半，而且嘮叨到上火的時候還很凶，尤其是如果你悶頭不回應她們，她們會越罵越凶，但是如果你們突然的凶她們一下，她們就會方寸大亂，因爲她們其實很愛自己的另一半，她們覺得她們凶你也好，罵你也好都是因爲愛你，但是如果因此讓你們不愛她了，她會得不償失，她們會180度大轉變的變成溫順小綿羊。

★NO.3 雙子座
雙子座的女生喜歡開玩笑，喜歡打打鬧鬧，做事說話有時會比較沒有分寸。比如有時候開玩笑說扔東西就亂扔東西，說要打你，順手拿起玻璃煙缸就敢直接從你腦門砸過去，或者你讓她覺得不爽，她就刷爆你的卡給你點顔色看看，你不凶她她完全意識不到她做錯了或者你真的很生氣。

★NO.4 魔羯座
魔羯座的女生喜歡冷戰擺冷臉，她們骨子裡是很驕傲的。如果你一直讓他們保持這麽驕傲、高高在上的姿態，往後的日子只能越來越難熬，你越寵她越讓她，她就會覺得，這說明我是對的，所以你才讓著我，因爲她們的世界是由純理性構建的，她們不認爲別人會因爲沒有錯而向她們讓步。但是只要你戳戳她的銳氣，偶爾也給她點冷臉色，她就會冷靜下來開始自我檢討。

如何掌握新人到職後的關鍵期

依照統計新人報到後的三個月之內，是離職風險最高的，而新人會在很短的時間內選擇離開，主要都跟環境適應不良有關係，所以如何讓新人度過這段時期，就成了人員留才很重要的工作，而這個工作除了是HR的責任外，直接主管更是直接影響新人去留的關鍵，畢竟直接主管是真正的人員管理，也是部門氣氛營造的主導者。

 我在人力資源的領域工作這麼多年，碰到最煩惱的事情，就是當我們辛辛苦苦把一個人給找進來之後，過沒多久時間人就提出辭呈，因為一般來說員工進到公司大約至少6個月到一年的時間才會有生產力，所以只要在這段時間內離職的新進人員，都是一種浪費的成本，而依照統計新人到職後三個月內，是離職風險最高的，而為什麼在這段時間內新人的離職率會是最高的呢？主要是企業內在推力和環境外在拉力兩股力量的影響。

 當新人剛進入一個新環境時，對組織人員和文化的不熟悉等因素，會把新人「推」出組織，若新人在得到這份工作之前，曾密集到各公司應徵，其他公司的邀約也可能會把新人「拉」過去，因此這兩項因素都是讓新人會在剛報到沒多久時，就會選擇離開的力量，尤其在職場歷練越久的人，一般都會拿之前服務過企業的工作環境、文化、人員相處方式來做比較，甚至我還碰過還有新人把公司餐廳的菜色拿來做比較的，當場讓總務同仁都傻眼了，只是會去相互比較本來就是人性的特質，是我們無法去避免的，所以要如何讓新人「移情別戀」，轉換心情來欣賞公司美與好的地方，就成為人資單位與部門主管的重要工作。

 要讓新人對公司有好感，在初期的工作，是人力資源部門的行銷工作要做好，譬如從面試時，面試的流程與面試者，都要讓新人感覺到親切、合諧，專業的印象，並確認對方的期待與組織的需求能相吻合，在新人報到前，也可以提早把公司的相關資料，或者是受訓的課程內容、上課時間，都提供給新人參考，而當新人報到後的新人訓練，訓練部門也能以清晰、有趣與誠懇的方式，來表達企業的文化與願景，以及組織未來的發展方向，還有公司的福利制度與措施，讓新人心裡的不確定感降到最低。

  而當新人完成新人訓練到職之後，留才的責任就開始轉到部門主管的手上，主管除了要讓新人快速了解業務外，更重要的是要讓新人，能夠很快的熟悉部門的人事與週遭環境，尤其新人報到後候的前兩天，是對公司觀感的關鍵期，像是剛上班的第一天，如果桌上沒有電腦，或是有電腦卻沒有密碼和電子郵件信箱、文具不齊全，名片也還沒印好等，這樣就不免讓新人產生負面的印象，這也新人剛入職時的幾周時，主管應該要做好的工作。

 很多企業的人力資源部門會在組織規劃與設計，像類似「夥伴」(Buddy-Buddy)，或者是導師(Mentor)等制度，在新人剛到職的這段期間，來協助主管照顧新人，但是，重責大任還是落在直接主管的身上，因為主管是真正的人員管理者，也是部門氣氛營造的主導者，所以會直接影響到新人去留的關鍵，這也是很多人資單位的訓練部門，會把如何照顧與留住新人，規劃到管理課程裡去教導主管，否則如果沒有好好的留住新人，人資部門永遠都不斷在招募、而新人報到不久後又離職，又得重新找人，這樣的惡性循環中在繞著，花了好多時間與成本在找人，都是在做「白工」。

  也許是因為很多用人主管，都沒有掌握住新人報到後，三個月時間的關鍵期，應該做好的事情，所以，等到新人遞出辭呈之後，才懊惱並回來找人資單位來協助，不過，當事情到了這個時候，絕大部分的新人應該都已經「鐵了心」，選擇做出「琵琶別抱」的決定，大概都很難挽回了，因此，主管與HR人員千萬都不能忽視，在這段期間應該要去做，可以讓新人有所感受各項細節，這樣也才能降低新人離職率。

實力決定一切

在我們的人生中，不論是晉升、談判、發展，靠的全是自己的實力，當我們擁有實力就可以支配與主導整個局勢，相對的如果我們沒有實力，那一切只能任憑別人來擺佈，所以如何培養與增強自己在職場的「實力」，是我們每個人必須去努力的。

  最近碰到幾位在華南地區工作人資朋友，每個人都非常的苦惱，最近因為作業員很難找，所以，幾乎影響了整個工廠的運作，甚至有些公司因為缺員而被迫必須停止生產，而這時候哪間公司的人資招募部門，是否可以展現出來，在短期間招募到生產線所需要的人力，就成為很重要的績效指標支一，而人資單位的主管也會因為具備不同的「實力」情況，得到組織成員不同程度的尊重與肯定，當然現在實力越強的HR，講話就可以更大聲了。

  很多在談判的情境中，我們都會看到比較有實力的一方，往往都是掌握與主導一切的人，而另一方則只能不斷的退讓與妥協，所以如果想要在談判桌上能夠贏得更多，唯一能靠的就是「實力」，這是談判學上的重要關鍵要素，相同的我們在職場工作，不論是晉升、調薪、發展，主要靠的也都是自己的實力，記得我剛從學校畢業到職場工作的時候，因為年輕氣盛很自以為是，當時有一位同事笑著告訴我說「耍威風鬧脾氣是沒用的，厲害的人是以自己的實力來讓對方佩服、且畏懼你的」，這句話深深的影響了自己，在後來待人處世的態度，確實是如果我們自己擁有了實力，根本不需要動怒、畏懼或退縮。

  幾年前台灣有位知名的管理學者，曾經講過這樣一句話，「我們每個人應該要去思考，如果有一天當我們沒有名片上的抬頭時，自己還剩下什麼？」，是的，如果一個人真的沒有實力，靠的只是運氣或是機緣或是關係，只要有一天這些可以依恃的外在環境都不存在了，也就是人生與職場衰敗的時候，這些曾經擁有的都會是像曇花一現般，都只是短暫的，而無法長期去擁有，當然我們講的所謂實力，不僅包含了自己的專業能力，也包含了自己可以掌握的資源與人脈等等，可以令人佩服與認同的有形與無形的力量。

  所以，只要我們擁有實力就可以支配與主導整個局勢，相對的如果我們沒有實力，那一切只能任憑別人來擺佈，所以要想長長久久的在職場歷久不衰，就要去思考與努力去培養與增強自己在職場的「實力」。

能力的加減乘除

剛從學校畢業的學生進入職場時，每位同學的能力大致都相同的，可是隨著在職場歷練了一段時間之後，每個人的能力都產生了變化，只是有人以幾何的速度增加，有人則是倍速增加，有人卻只有一些增加，更有人不增反減，而這結果在於平日潛移默化的投入，但卻也改變了每個人的未來。

  去年我剛接手這裡的人力資源部門時，這邊的同仁大都是從學校畢業沒幾年的年輕人，當時有幾位在學歷與表達都很不錯的人，我覺得只要他們願意投入去做，將來可能一定會成為團隊很重要的一員，而同時也有幾位學歷一般，而也缺乏自信的人，不過，我可以感覺到，在他們內心深處充滿了企圖心，於是我做出了決定，不管他們的資質是怎樣，我同時都給他們機會，親自從人資專業基礎來教起，經過這一年多來的長期培育與教導，每個人的能力都產生了變化，只是程度上有所不同，有趣的是原來覺得不錯的人，反而進步不多，而本來資質與自信心一般的人，反而現在卻慢慢脫穎而出，成為擔負部門很重要的工作。

  我記得有句話是這麼說，「20歲以前自己的容貌是由父母親負責，而20歲以後自己的容貌是由自己來負責」，這也是說成年以後自己內在的歷練與學習，都會影響到自己外在的面貌，所以成年之後自己外表的美與醜，就怨不得任何人，因為一切操縱再自己的手裡，而相同的道理，放到我們的能力也是一樣的，同樣是學習與成長的機會，有人全力以赴，放棄自己休息的機會去爭取，而有人卻是只會想、只會說，但投入的程度卻遠遠的不足，如果自己沒有比別人，花更多的時間與心力去投資與經營，就算原來比別人有得天獨厚的優勢，最終也還是會被別人給追上的。

  其實每一位剛從學校畢業的學生進入職場時，每位同學的能力大致都相同的，可是隨著在職場歷練了一段時間之後，每個人的能力開始產生了變化，只是有人以幾何的速度增加，有人則是倍速增加，有人卻只有一些增加，更有人不增反減，而這結果在於平日潛移默化的投入，但這個結果卻也改變了每個人的未來，如果我們把時間當成是「基數」，那投入的程度就讓它會變成是「被乘數」、「被加數」、「被減數」、「被除數」，也就是說所有的變化全部源於自己的投入程度，也就是我們講的態度，這也是為何我們常說「態度決定高度」，「態度決定一切」的原因所在，越積極的態度，就會讓時間這個「基數」，轉化的質變就會更正面，成效也就越強，相反的，越消極的態度，就會讓時間這個「基數」，轉化的質變就越低，甚至最後就成了負數，也就是浪費時間。

  如果我們希望自己未來的職場與人生想怎麼樣，就要懂得去擅用時間這個「基數」，調整好的態度，讓它產生更棒的化學效果，這個過程與結果是全部操縱在自己的手裡，別人無需要為你負責。

薪酬管理走向Ｍ型化

作者：林宏達(本篇文章摘自： 商業周刊第 1046 期)

分紅成本大幅攀升，再用股票打包一切，就是浪費公司資源。企業必須拉大薪酬差異，配合人性化管理，才能把錢花在刀口上。

沒有分紅，我為什麼要留在這裡？」小芬，擁有律師執照，在國內大型手機廠當法務，每個月底薪五萬元，比不上在律師事務所的同學的一半。最新的壞消息是，她聽說，明年員工分紅費用化之後，公司給股票將更集中在研發工程師身上，她可領到的股票數量，可能會從「張數」改成以「股數」計算。最後，她下定決心，寄出了離職信。在她的部門，一半的同事已陸續離職。
  場景轉到另一場科技人的大學同學聚會，他們任職聯發科等IC設計公司，「如果員工分紅讓你的薪水縮水，你會怎麼辦？」有人提問。「以前我領五百萬年薪，忙到一年眼睛曾爆掉四根血管，如果以後薪水只剩二百五十萬，那就做慢一點，一年爆兩根血管就好，」另一位工程師笑答。
  他們並不是特例。未來員工分紅費用化之後，公司每拿出一塊錢紅利分給員工，都要從自己的口袋掏。以聯發科為例試算，一個月薪四萬元的員工，即使調薪三成，員工的年收入仍將平均打七五折。
同樣的員工人數，卻要分一個更小的餅，企業要怎麼做，才能讓員工繼續為公司拚命？在市場上維持人才的競爭力？

人力管理，勢必差異化　
股票將集中發給鑽石級、白金級人才
「未來企業給員工股票分紅，更要給在刀口上。」惠悅企管顧問公司副總經理李彥興形容，「過去大家都捧金飯碗，現在，大鍋飯的時代不再，每個人會依據能力，被公司分成能捧鑽石級飯碗、白金飯碗、銀飯碗、銅飯碗、錫飯碗……等不同人才。」
未來，股票將只集中在白金、鑽石級人才身上，尤其是鑽石級人才會領得比現在更多；其他人將只領到現金與「以股數計算」的股票，整體薪資下降；股票發放也會出現M型化。
李彥興分析，過去股票獎勵的成本太低，效果又太好，企業用起來自然很大方。但其實，股票分紅，是最陽春的獎勵工具，只能針對員工過去的表現進行獎勵，但公司未來是否持續成長，並不影響員工領到的股票，員工也就沒有誘因為公司想長期的策略。
然而，明年以後，企業若再盲目濫發股票，不但增加營運成本，對公司成長也沒有幫助，「公司必須把分紅制度跟未來目標綁得更緊，才能提高效益。」李彥興說，「分紅給誰？給什麼樣的獎勵？怎麼給？」都要重新設計，企業的獎勵會越來越被精細化管理。
「未來薪資的差異一定會拉大，」中華人力資源管理協會副主委萬子綾也說，企業利用這個時候，進行薪資調整，人力可以汰舊換新。若該人才對公司貢獻不大，整體薪資會被大幅降低，若因此離開，公司還能省下一筆遣散費。因此，企業必須從人力資源管理（Human resources management），進階到人才管理（Talent Management），盤點公司的人力需求、清楚定義每個工作職責，列出哪些人是關鍵人才，是公司未來要花錢投資的對象。
至於，未來員工紅利又該怎麼給？惠悅企管顧問公司協理林永青分析，現在許多大型電子公司已經準備把員工認股憑證、庫藏股變成新的紅利發放工具。
財務獎酬，更緊綁目標　
認股憑證、庫藏股成新分紅工具
他分析，「員工認股憑證」較適合未來股價看漲的公司。也就是說，公司發給員工一個權利，可以特定價格買進公司股票；若未來股價上漲超過這個價格，員工就能用較低的價格買入公司股票，賺得價差；但若公司股價不漲反跌，這個權利將形同廢紙。因此，對高成長性的公司來說，員工會更賣力工作，讓公司成長，也為自己的荷包加值。
但對成熟型的公司來說，他們多半選擇「庫藏股」為分紅工具。庫藏股，是公司趁股價低迷時買進股票，然後再跟員工訂定一個目標，如果達成，公司就以低於市價的價格把股票賣給員工，讓員工賺取價差。「這個方法，是選擇權的變形，」林永青說，「但這個方法不會稀釋股東的股權，也不會稀釋公司每股盈餘，」因為這些股票是原本已在市場流通的股票，並非公司發行新股，所以適合大型成熟公司，例如聯電等公司都以此為獎勵工具。
第三種方法，則是限制型股票，微軟（Microsoft）、英特爾（Intel）等公司都用這個方法激勵員工。過去，當企業發給員工股票後，員工可以直接打包帶走。但限制型股票卻限定員工必須達成特定業績，才可把領到的股票變現，例如市占率達到三○％等目標。這種方式可以將公司的未來與員工績效更密切結合，因此深受企業青睞，但國內法規尚未通過。
非財務獎酬，更體貼員工　
生活關懷、彈性工時將創造更多驚喜
除了薪資、人才管理更精細化外，中央大學人資所副教授林文政認為，「非財務性的獎勵會變成趨勢。」每個員工的需求不一樣，對中高階主管來說，薪水可能是工作的主要報酬；但是對年輕員工來說，教育訓練、發揮的空間，卻比薪水更重要。
只是，過去管理階層很少思考非財務性的獎勵，員工福利相對很陽春。譬如，惠悅最近為一家科技公司設計獎酬制度時，問該公司的高階主管們，「除了分紅配股以外，還想要公司給你什麼？」所有主管想了半小時，仍想不出來。一小時後，才有人提出「配車、健康檢查」等其他需求。
若公司認真調查後會發現，有些非財務性的獎勵，常常是「花小錢，卻可產生大效用」，李彥興說。
根據美國經驗，二○○一年時，美國企業分給員工的股票選擇權（編按：等同台灣的員工股票分紅制）高達一千三百億美元（約合新台幣四兆二千億元）。但分紅費用化之後，到二○○七年時，這個數字只剩下四百億美元，約是當初的三成。能給的錢變少，美國企業的做法，就是用更人性化的管理，加強員工的工作意願。
譬如，微軟就透過內部行銷，讓員工的工作與生活更便利、有趣。他們為員工請五星級的管家打掃員工的家，讓他們下班時驚喜的發現「自己的豬窩變金窩」了，或是幫員工請保鑣，讓他不用擔心自己的安全。又如，針對大學時曾申請助學貸款的年輕員工，他們替這些員工另外開一個償還貸款的戶頭，如果他們服務年資超過兩年或五年，公司就會另外發一筆留任獎金，幫他還貸款。另外，公司也會配合員工的生涯發展設計工作，像是剛生小孩的媽媽，微軟不但會在小孩滿月之後半年，打電話問員工有沒有興趣回來工作，還會設計只有半天的工作時程，讓員工可以兼顧工作和家庭。
除了留才以外，企業主最需要的就是，重新思考公司的營運模式與企業文化。因為營運成本大幅攀升，公司是否還要保留利潤低的產品線，而聚焦高附加價值的生意？而為了吸引一流人才，公司要展現什麼樣的企業文化，讓員工願意一起打拚？
「股票打包一切的時代已經過去，」林文政說。未來，企業從營運模式、企業文化，到人才管理，都需要重新檢討，才能在這個殺戮時代勝出。
後分紅時代，個人加值攻略

「被取代性高的員工，加薪（固定薪）的比例會較高，公司只會把股票用在有長期價值的人才身上。」一位竹科的人事主管觀察，換句話說，公司打算發多少股票給你，就透露你對公司的重要性。
後分紅時代，一般員工和中階主管又該如何替自己布局，爭取更好的薪資？
從短期來看，即使是法務等後勤單位，若懂得設定目標，提出具體指標，就有機會說服公司提供較高的股票紅利。譬如，若重大案件勝訴，公司就應發給一定的股票紅利。
長期來說，經緯智庫總經理許書揚則認為，薪水不是最優先的考慮，最好的方式是爭取出國歷練的機會，提高自己的國際化程度。目前台灣的國際化科技人才仍不足，尤其是對歐、美市場的掌握度。
不只台灣，現在連大陸公司也積極到台灣尋找國際化人才，「會來的都是知名大品牌，他們只要有國際經驗的人，」他說，如果碰到適合的人才，薪水幾乎沒有限制。藝珂總經理陳玉芬也分析，現在全球科技業都缺人，像在新加坡，同樣是科技業中階主管，年薪卻可能是台灣的兩倍，如果是找總經理，年薪新台幣兩千萬起跳也不稀奇。她認為，台灣科技人的素質並不差，但要懂得行銷自己，才能爭取更好的職場行情。
除了國際化，許書揚也建議，專業人員應該定期把頭抬起來，瞭解自己業務範圍外發生了哪些重要變化。像研發人員平常忙著鑽研最新技術，如果不知道對手的最新動態，結果可能只是白忙一場，如果有餘力，不妨參加EMBA課程，一方面為擔任主管職做準備，另一方面可以拓展不同領域的人脈，一舉兩得。

再次來訪廈門

廈門這個曾經以前我在服役時，矗立於我立足的對岸，也是離我祖籍所在之地「漳州」，極為接近的城市，今年我前後來了兩趟這個城市，兩次雖然都是來去匆匆，但是，兩次對廈門的感覺卻是完全的不同。

  今年元旦我跟幾位同事，一起到廈門旅遊並尋朔祖尋源，當時自己的心情除了喜悅之外，也有近鄉情怯的感受，尤其我當年曾經在3500公尺外的金門島，隔海相望廈門的濱島大道，鄰近廈門大學那幅「一國兩制統一中國」的牌樓，而這邊居民所講的「閩南話」，也跟台灣人講的「閩南話」，也幾乎是大同小異的，當時唯一比較遺憾的是，去了趟「漳州」去朔祖尋源，但卻沒有找到祖先發跡之處，這整個大概就是我上次來廈門的許許多感受。

  而這次我是應中央人資所所友，也是我們一般生同學的邀請，再次來訪廈門，除了拜訪他們公司之外，也順便到了廈門科技園區逛逛，讓我對廈門的感覺完全跟上次不一樣，感覺廈門是那種充滿了活力，以及蓄意待發的新興城市，尤其我又有機會與本地人資人員與單位主管一起面對面，彼此分享個人的經驗與心得，這也是我本次來廈門極大的收穫之一，而我也藉此慢慢了解福建地區，許許多多人力資源管理的差異性與特殊性，就我個人職涯的工作經驗裡，整個大中華地區，像是華北、華東、華中、華南地區的人力資源，或多或少都曾經接觸過，只有東北與福建地區我還是完全的一片空白，這次短暫的接觸與停留，多少也把這個空白填了些顏色。

  除此之外，這次我也到廈門市中心的附近的街道去逛逛，這與我上次來玩時，主要是在海邊附近的景點去旅遊又完全的不同，人資所的同學告訴我這幾年這邊的發展非常快，許多大陸各地好吃的東西，在廈門都可以找到，當然也包含了台灣許多好吃的東西，畢竟這邊是大陸離台灣最近的城市，我嚐試了一些之後，真的覺得這裡已經不輸給了，大陸許多其他的大城市，同學還打趣的跟我說，如果我覺得依依不捨，可以考慮來這裡跟他一起奮鬥！我聽完之後哈哈大笑，然後回答他說「如果只為了好吃就到一個城市工作，讓我可能就留在台灣囉！」，想想這些年我到過亞洲好多國家，也到過大陸好多的城市，光是品嘗了好吃的東西，就讓我回味無窮啊！

  馬上又要結束這次的廈門之旅，我想下次絕對還有機會，來再訪這個既古色古香、又充滿活力的新興城市！再見囉！廈門！我們下次再見！

以企業大學來長期提昇組織人力資本

當企業面臨人才戰爭時，並不是每家企業都能在找尋人才時，可以投入更高的人事成本，來僱佣市場上優秀員工，或者只能聘僱少許優秀員工，而訓練發展部門九可以以企業大學的長期培養模式，來提升組織整體的人力資本，來增強企業的競爭能力。

  有一位企業執行長CEO（Chief Executive Officer），在高階主管會議上，對人資長CHO(Chief HR Officer)說「如果公司的招募策略不是找找業界的一流人才，那HR就要去思考、規劃與協助各事業群BU(Business Unit)單位，如何再短時間內將這些人才培養成一流的人才，且又具備了高度的競爭力」，當人資長在會議上接獲了CEO的指示之後，馬上就召集了人資單位裡，管轄整個訓練發展部門HRD(Human Resource Development)的主管，一起\來討論與研究對策，最後的結論，是由先去了解這些人員的組織、工作、個人需求，然後擬訂出整個企業的訓練發展體系，讓員工依循這樣的體系來成長與發展，期許最終能讓整個組織的人力資本給提升起來。

  以上的作法是越來越多企業的人資單位，目前所遭遇的困境，以及所提出的建議與作法，隨著人才戰爭的激烈與白刃化，並不是每家企業都能在找尋人才時，可以投入更高的人事成本，來僱佣市場上優秀員工，或者只能聘僱少許優秀員工，其餘大部分的員工，都只能僱用一般較平凡的員工，但是，這並不代表組織整體的人力質本，就缺乏競爭能力，人力資源單位的訓練發展部門，就被賦予類似像學校一樣，長期培養與提升組織人力資本的使命，而這也是這些年，很多企業大學油然而生的原因，本來人力資本的提升，就是要長期投資與培養的，尤其要讓一位平凡的員工，銳變成為優秀的菁英，如果沒有花上幾年時間，是很難達到這個目標的。

  在人力資源管理的學術理論，都指出人資部門在組織的最大價值就是提升組織的人力資本，而從事人力資源管理工作的朋友，雖然也都知道這個道理，但是，到底要怎樣做才能讓組織人力資提升呢？這是個有挑戰也是很困難的問題，而執行的成效與結果，確實也很難去有效的評估，所以，如果企業能把人力資本的發展方式，從企業大學的方向去思考，就不會去追求短期效益，或者只重視數字的結果，來思考組織人力資本的效益，畢竟人才發展的工作，還是需要花長時間來進行與推展的，當然，HR還是要去評估，組織人力資本的「質」，經過長期投資是否已經有很大的調整與改變。

  我想未來的企業大學，除了肩付著原有組織，基本的訓練與發展需求，其重要的使命將會是要，提升整個企業的人力素質，而這也是人力資源發展從業人員，另一種挑戰與更大的價值。

授權的重要性

對於主管而言最好的培育部屬，以及有效充分運用自己時間的方式，就是能夠充分授權給部屬，只是如果不當的授權，或是過度的授權，都只會讓部屬受到傷害，而組織也會承受更大的災難，因此如何做好授權是一位主管的重要職責。

  有位主管最近因為工作量太大，而常常生病不舒服，當我跟他聊天時，他跟我訴苦的說「我安排了給他很多的工作，他每天都忙到無法休息」，我笑著問他「可是你沒有發現，你的部屬有很多人都沒有你忙嗎？」，他點點頭但卻跟我說「可是我覺得很多事情他們都不能去做，所以只好自己把工作攬下來做」，我聽完之後馬上對他點出了兩個問題，第一、主管對於部屬日常培育的方式與成效？第二、主管應該如何進行授權的？他聽完之後搖搖頭的告訴我「自己沒有把這兩件事情認真的去執行它」。

  有很多主管每天忙碌的半死，感覺唯有這樣才能突顯出他的價值，而相對於自己的部屬就沒有適時去培育，有計畫的來幫自己分憂解勞，甚至根本覺得部屬能力太差，達不到自己的要求標準，就不願意讓部屬去嘗試接手自己的工作，或者是主管本身內心害怕、擔憂如果授權給部屬之後，等部屬能力強了之後，就會把自己給幹掉、取而代之，所以，也就緊握住權力不放，寧願把自己累死了，也不願意放手給部屬去做，這都是為什麼在整個組織發展中，人才培育一直做不好的主因，因為在整個組織裡，永遠都只有人資單位在努力推動，但是主管卻無法全力配合的原因所在。

  不管是什麼原因導致主管不願意授權，導致很多主管每天的時間都完全的被綁死，其結果不是主管的身體被累壞，或只去做了一些，對組織價值較低的小事情，而放掉了真正影響組織的大事情，甚至也沒有時間能夠靜下來，去思考整個部門與組織的未來佈局，而有些不肖的部屬可能就趁機，樂得就把問題丟回給主管去處理，而優秀的部屬也因此無法獲得培養與發展，對於主管而言最好的培育部屬，以及有效充分運用自己時間的方式，就是能夠充分授權給部屬，而授權的方式大概有三個步驟：第一是提升部屬的能力，第二是以代理方式接替工作，第三才是真正的授權給部屬，而主管在整個授權過程，是扮演教練(Coach)與督導者(Auditor)的兩種角色，這樣才能讓部屬藉由逐步的歷練，可以提升更多自己的能力與視野。

  雖然授權是提升部屬的能力，以及有效讓主管時間管理的好方式，但是，如果不當的授權，或是過度的授權，都只會讓部屬受到傷害，而組織也會承受更大的災難，因此如何做好授權是一位主管的重要職責，也是人資部門，應該將之納入整個管理體系運作的，這樣才能將授權的運作方式，符合企業實際的需求。

下班後你在做什麼?

要看一個人未來是否有競爭力，就看他下班之後做了些什麼？有人下班了，就坐在電視機前或電腦前什麼都不做，但是有些人很會充分安排與利用時間，既讓自己充分休息、也讓自己思考、也會讓自己學習，長久下來，會充分利用時間的人，不僅在職場上取得領先，他的人生也會比其他人過的還燦爛。

  最近有同事跟我聊到，自己下班之後總是覺得好無聊，我笑著問他「為什麼覺得很無聊呢？」，這位同事回答我說「每天下班了他就坐在電視機前看電視，日復一日」，我聽了就問他「那除了看電視之外你下班了還做什麼事情？」，他聯想都沒想就回答我說「上網看電影跟去外面晃晃」，我聽完之後問他「你從來都沒有去想過與規劃自己下班後的時間嗎？」，這位同事搖搖頭說「沒有啊！幹麻這麼累，想到什麼就做什麼了」，無獨有偶的是我有另位同事，卻跟他是完全不一樣，每天都會讓自己在11點前上床休息，而從下了班到上床睡覺這段時間，他會去看一些書，思考工作或生活上的一些事情，然後寫寫自己喜歡的文章，每週也有幾天晚上會去運動，假日除了到郊外去走走之外，也會去逛逛圖書館看看書。

  上帝給予每個人每天的時間都是一樣的，只是有人會將自己的時間揮發到淋漓盡致，但是而有些人，卻是將自己的時間過的黯淡無光，等到過了一段時間之後，才猛然的發覺到，為什麼別人的生活可以那麼的多彩多姿，但是，自己好像卻是這麼虛度光陰，什麼也學不到、什麼也沒得到，隨著自己的年華逐漸老去，就開始不斷的去怨天尤人，可是卻從來不去思考，自己長期以來浪費自己「時間」的方式，這或許也是曾經有人這麼說「可憐之人必有可惡之處」，真正的真諦之所在。

  記得小時候讀過一句成語叫做「鐵杵也能磨成繡花針」，這句成語真正的涵義是告訴我們，很多事情只有願意、有耐心，就算在難的事情都能卻克服的，其實人生最困難的事情，並不是無法改變，而是自己能去培養一個好習慣並長期去執行它，來這也是古人所說的「知易行難」的道理，三年多前我因為長期工作的壓力，導致身體有點不舒服，有位醫生要我去游泳來改善這個毛病，而且至少要持續一年才會得到結果，於是我自己就開始每天早上開始去晨泳，從夏天跨過冬天到另一年的夏天，游泳的距離也從50公尺開始，最後已經可以游到了2500公尺，這樣的持續運動不僅改善了我的身體健康，也讓我體驗到了「人只要願意，沒什麼做不到的」。

 如果我們能夠去好好運用下班後的時間，甚至去投入時間去學習與經營人脈，都是可以讓自己獲益良多，很多年前開始，我每週都會花一些時間去投入人資聯誼會社團的工作，而這一做就整整將近8年的時間，開始很多人都會覺得我很傻，沒事幹麼去做義工，還免費去帶一群熱誠，剛進入HR領域，卻沒有什麼經驗的年輕人，但是因為學習是相互的，我在他們身上學到了很多事情，而且我也得到廣大的人脈資源，這些收穫與成果都是到了現在才慢慢的開始收割。

 我深信有學習習慣的人，絕對會長期領先其他人，這是在職場永遠不變的道理，所以自己要如何去好好規劃與擅用自己下班後的時間，是自己超越他人的最重要關鍵因素之一，記得不要再想太多了！「Just do it」！

因果關係圖

佛教有這麼一句諺語「種什麼樣的因，就會得什麼樣的果」，所謂的「因果關係」，並不是只要自己有投入，就會有預期的結果，重點在於事先是否做好探索問題、找到真正「原因」是什麼？因為這會影響是否用對方法與工具，而不同的方法與工具，也會讓結果會有所差異。

 前兩天我跟某位在知名大企業裡，擔任高階主管的朋友一起吃飯，在餐宴中我們聊到很多事情，其中最令我印象深刻的是，他在職場這麼多年的努力過程，對於每項工作，事先都會針對預期標的目標，確實蒐集與掌握訊息，然後思考好要運用何種方式與資源，最後就會盡心盡力去達成，而產出的結果也都如他所預期的，所以老闆都很願意將公司的重責大任託付給他，我想這也就是懂得「種什麼樣的因，所以就會有什麼樣的果」。

 我非常認同這位朋友的觀念，凡事必有「因」，才會有所「果」，可能很多人都會以為認為所謂的「因」，就只要自己去投入了，就會有預期產生的「果」，其實很多事情雖然投入了，但最後不如預期，主要原因是在最初，我們並沒有好好去探索問題、找到真正原因到底是什麼？以及可以讓我們去達成與成功的關鍵要素是什麼？所以也就沒有用對的方法與工具，所以因為有了這樣的不確定的「因」，當然就有得不到預期的成果。

 在企業的品質管理的「新QC七手法」中，有個手法叫做「關連圖法Relation Method」，它是在教導我們運用關聯思考的方式，來分析與找出問題發生原因的關連性，並找出最好的解決方式，這樣除了可以完整的看到問題之外，也可以思考如何找到對的方法與工具，來完全的解決這些問題，因為問題的發生，絕對不會只有單一性的，它是會產生連鎖性的效應，所以如果沒有找出，造成每件問題發生的原因，以及它所影響的層面，問題就會不斷的週而復始的發生，結果當然也很難如我們的預期。

  舉個例子來說，假使公司近期人員離職率不斷偏高，假使我們只單從「薪資低於市場因素」這一項因素來解決，可能就很難去降低離職率，因為要考慮到的相關連的問題，有很多的因素，也許薪資本來就低了一些，但是，主管的管理風格也不成熟，再加上近期工作壓力又大，公司提供的食宿又令人不舒服，所以當這些因素都串聯起來之後，就會如滾雪球一樣，讓員工心理產生不如歸去的感受，因此，這些會造成員工離職的原因之間的關連性，我們當然都要先去探索、分析與思考，才能夠去對症下藥，達到我們的預期目標。

  所以未來如果當我們自認為付出了很多，卻得不到預期的成果，先不要去怨天尤人，因為事出有因，要先回頭去探索，到底是哪些原因造成了今天的結果，而每項問題又有哪些的關連性，記住！問題的發生，絕對不會只有單一性的，它是會產生連鎖性的效應，如果一昧的投入錯誤，投入再多也是枉然的，永遠不如自己的預期。

速度

在現今競爭激烈的世界，速度已經成為成敗與否的重要關鍵要素，鴻海集團(富士康)董事長郭台銘先生，曾經有一句名言，「在今天的世界，沒有『大』的打敗『小』的，只有『快』的打敗『慢』的」，這句話用在現在的任何職場競爭，都是非常適用的，因為很多機會都在「等待」、「猶豫」中失去了成功的契機。

 最近我跟一位事事講求效率的主管開會，在他主持的會議裡，只能用「快、狠、準」三個字來形容，在會議裡只要部屬給他的答案是不確定，他就會引述鴻海集團(富士康)董事長郭台銘先生的名言，「在今天的世界，沒有『大』的打敗『小』的，只有『快』的打敗『慢』的」，然後語重心長的跟所有部屬們問說「我們想要等，但是我們的顧客會願意等待嗎？」，對他而言所謂的「執行力」，就是「速度」、「準度」、「精度」的全面貫徹，而速度則是執行力的精神所在。

 記得有個「兩位旅人被熊追」的寓言故事，「有兩個人在路上碰到一隻大熊，一個人拔腿就跑，另一人則蹲下來繫鞋帶，前者問：『你繫鞋帶幹嘛？你能跑的比熊快嗎？』後者答：『我不需要跑的比熊快，我只要跑贏你就行』了」，這個故事告訴了我們，我們無法去改變所處的週遭外在環境，但是，我們只要能跑的比競爭對手快一步，就會有成功的機會了，所以事情只要自己已經確立了目標、下定決心之後，就全力以赴去執行，相信就算再強的對手，或者是碰到再困難的事情，都可以迎刃而解的。

  「三國志.魏書.郭嘉傳」有句名言「兵貴神速」，這則成語的意思是用兵以行動迅速爲可貴，也就是用兵神速，出其不意，攻其無備，就會取得勝利，而「孫子兵法」十三篇的第一篇，計篇中也提到「攻其無備，出其不意；此兵家之勝，不可先傳也」，意思是說作戰要去攻擊敵人，防備上出現的空隙和漏洞，要採取出乎敵人意料之外的突然行動，這是將領取勝的秘訣，是不能事先表露出心機的，而無獨有偶的號稱西方戰略兵聖的軍事專家-克勞塞維茲(Kral Von Clausewitz)，在其名著「戰爭論」的第三篇，「戰略概論」中的第九章「出敵不意」，也提到以快速與出乎敵人意料之外的突然行動，來達到軍事作戰的勝利，所以不管東西方的戰略、兵法大師，也都不約同的提出了，「速度」是影響整個戰局勝負的重要關鍵要素，當然也適用於激烈的企業競爭規則了！

  人生其實有很多的機會，都是在「等待」、「猶豫」中失去了契機，因為就在這個「停下來」的時候，其他的競爭者馬上就搶先一步，奪走了這個機會，就像我們主管所說的「我們願意等待，但是別人會願意等待嗎？」，在這講求速度的世代裡，速度慢的人永遠都很難擁有好的機會，我想這也許可以提供給很多，剛入職場的年輕人來省思的。

人要不斷的自我投資

 人要在職場有價值，光有學歷是不夠的，而單靠工作的歷練也是不足的，必須要不斷的自我投資持續學習，也要從工作去豐富(Enrichment)與擴大(Enlargement)自己的技能，來創造更高的附加價值，使自己成為企業的優質人才。

  這段時間因為部門的工作十分繁忙，很多同仁都跟我抱怨，現在每天除了要忙碌於工作之外，還必須要去上課進修學習，人都快要撐不住了！因為我對HR部門的每個人，要求他們必須在一段時間內，除了學歷都要達到大學(本科)之上，英文能力也必須向上提升，而且每個月也要參加、考試，由自己部門舉辦的人力資源管理學分課程，因為這些學習除了會影響他們的未來升遷外，我也會要他們學了之後都必須要用到工作上，也因為這樣，所以他們必須花很多自己假日，或者晚上休息時間來學習。

  也許自己是訓練發展出身的，所以，我很了解企業所需要的人才，是要能夠創造價值，光有學歷是不夠的，而單靠工作的歷練也是不足的，必須要不斷的自我投資持續與學習，因此在奠定基礎與學習的過程中，是非常的艱苦，我自己也曾經是這樣子走過來，而在這麼多年來，只要被我帶過的每位部屬們，一定也會經歷過像他們這樣的過程，因為我覺得督促與協助部屬，不斷的學習與成長，是一位主管的責任，但是部屬自己也必須要願意來自我投資，這當然包含了自己的時間與成本，而學習與成長除了上課之外，最重要的是能把所學到的運用到工作上，而且去豐富(Enrichment)與擴大(Enlargement)自己的能力，來創造更高的附加價值，使自己成為企業的優質人才。

  所謂的豐富(Enrichment)自己的能力，是指去深化與專研職務上應有的專業能力，使自己成為該領域的專家(Professional)，而重點在於能夠獨立計畫與解決問題，且能夠跨部門溝通，且願意與他人一起團隊合作，所以，只要當組織一旦發生相關的問題，別人第一個想到的就會是你，那這就是自己在組織的價值，這種專業能力式(Expertise)的能力，除了不斷的從工作歷練中去思考外，也要輔之於學理與知識的解釋，做到不只知其然，而且也能知其所以然，才能令其他的人心服口服。

  而擴大(Enlargement)自己的能力，則是指去混合(Intermix)與整合(Coordinate)跨領域的專業，使自己成為工作的整合專家(Coordinator)，而重點在於能夠將很多不相關的事情給聯想(Associate)在一起，打破既有框框與限制，這需要有良好的創造力(Creative)，所以，只要當組織一旦發生衝突的問題，別人第一個想到的也會是你，那這也是自己在組織的另種價值，這種創造家者式(Creator)的能力，所要的除了平日要去了解其他工作外，廣泛的流覽閱讀相關知識外，以及增廣自己的視野與見聞，都是必要的，這樣才能夠有更多好點子、不同的作法，到出奇不意，整合各類的資源，以突破既有的限制來解決組織的問題。

  其實不管我們要讓自己，在組織成為什麼樣有價值的人，重點都是要不斷的自我投資，因為唯有自己成長了，才能夠如水漲船高般的成為企業的優質人才，也才能更有競爭力。

既然決定了就不要後悔

相信很多人很喜歡去定目標，也隨意很快的就做出決定，但是，沒幾天就開始後悔、偷懶、沒有毅力去執行自己的決定與目標，讓自己永遠都在「後悔」中繞著圈子，浪費了自己好多的寶貴時間。

  最近有位同仁跟我談到，以前要是早知道，大學時候就去唸人力資源管理，那現在自己肯定不會做的那麼辛苦，現在想想還蠻後悔的，我聽完之後笑著他說「天底下沒有後悔藥」，其實，我們的人生從小開始，就有好多數不清的像十字路口般的抉擇，必須由我們自己來做決定，而每項的決定就會有不同的結果，所以，每個人的人生，就在這些無數的決定之後所逐漸形成的，只是當很多人做了決定之後，可能走了一段辛苦的路，就會開始後悔猶豫，開始會反問自己「如果當初自己做的是另個決定，結果會不會更好呢？」，我想這個答案永遠也無人可以回答，只是既然當初做了決定，就不要再去後悔了。

  記得在台灣有這麼一句諺語「早知如此何必當初」，這句話的原意就是在警惕很多人，在人生不要在未經深思熟慮、心情憤怒、急躁而無法冷靜時，就匆促的去做了決定，因為「光陰一去不復還」，一旦做出了決定，當自己的話一出口也開始有所行為，事情的方向就開始有所變化了，如果過了一段時間後悔了，可能就得花好幾十倍的代價來做修正，甚至花了這麼多的代價，卻再也不能夠修正，這是我自己在職場這麼多年，所親身體驗到的經驗，所以我也常常會去勸誡我的部屬們，自己在做任何決定前，一定要冷靜、深思熟慮、思考清楚，以及對這個決定所產生的結果，做好優劣分析，當確定了才做出決定，而決定了之後就全力以付，不要後悔也不要去想太多。

  我們可以看到很多人很喜歡去定目標，也隨意很快的就做出決定，但是，沒幾天就開始後悔、偷懶、沒有毅力去執行自己的決定與目標，讓自己永遠都在「後悔」中繞著圈子，浪費了自己好多的寶貴時間，其實我們可以好好去想一想，人生有多少年的光陰可以讓自己去虛耗，如果有一個人他的人生，都常常是「匆促做決定」，然後馬上就「後悔」，過沒多久又「匆促做決定」，然後馬上又再「後悔」，在這樣不斷周而復始的循環，我相信他的人生永遠都在痛苦與失敗的陰影中。

  其實人生如果沒有遺憾就不是圓滿，不管我們做出什麼樣的決定，絕對會有所東西失去的，但是，相對的卻同時可以獲得其他的，失去的也許是遺憾，但卻不需要因此而後悔，心裡應該放開一點，因為這就是所謂的「有得必有失」，只要自己在決定前確實想清楚了，什麼是自己真正想要的，當決定了之後，那將會失去的就讓它隨風而去，不要想太多讓自己釋懷一點吧。

是敵人還是朋友?

我們每個人都有這樣的經驗，有些同事或同學，剛開始兩個人是無話不談的好朋友，但是，但是過了一段時間之後，卻因為升遷與學業的競爭，或者是有利益的衝突，很多事情開始互不相讓、相互對抗，甚至最後變成了自己的對手與敵人，這樣從朋友轉變成敵人的歷程，往往令很多人噓唏不已。

  昨天在台灣某位很資深的人資領域朋友，在自己的部落格(博客)寫道「一個很好的朋友最近遇到了，公司同仁不道德的競爭，受到很大的傷害！讓我回想起我剛在某公司擔任主管時，也遭遇類似的狀況！可是我很感謝當時一個跟我交情不是挺好的同事，因為他跟我講了一句話！點醒了我，『在職場工作這麼久，連這點小事都不懂得保護自己，等於白活了』當時真是如雷貫耳，哈!但是我馬上清醒，停止抱怨與自憐，因為他的話完全正確，是要去想辦法面對這些，到哪裡都有的人與事！」，在自己職場多年經驗碰到這樣的事情，也是數不勝數的，而且往往最後會在背後穿自己「小鞋」(捅一刀)的人，都是以前很了自己、也跟自己很好的同事。

  記得以前有位前輩曾經跟我說「人不自私天誅地滅，所以人也只有在沒有任何的利益衝突下，才會有真誠的友情」，我們每個人從小時候上學開始，就因為學業的成績，而彼此開始有競爭的行為，其實，競爭是讓彼此成長的過程與方法，可是很多人因為個性與心態的關係，會運用很不正當的方式或手法，或者因為出自於忌妒的心理，會在別人的背後道他人是非，或者因為領導者過於權謀，讓部屬彼此去激烈競爭，而不去掌握控制，最後因為過度競爭，而彼此傷害太深，這些都是人性的弱點與缺陷，所以，原來奠基的友情慢慢就完全變質了，可能最後變成了終生不相往來的陌生人。

  雖然如此，我們還是可以在職場上去增加朋友而減少敵人，所以要去學習除了不要樹立太多敵人外，也要去平和的與別人相處，這時候如何有效的去運用好「方法」與「技巧」，是人際關係中很重要的一門學分，甚至如何借力使力，來保護自己，使自己不受到傷害，都是在職場工作必須學習與歷練的，尤其我們身為人資人員，如果在組織的敵人太多，或是得罪的人太多，可能都會直接影響到，我們工作的進行是否順利與否，畢竟在多的人資專業與能力，如果得不到組織各級主管的支持與肯定，是很難去展現到組織裡，所以，HR前輩有句名言「在公司沒有永遠的敵人，只有程度與交情不同的朋友」，我想這句話是可以提供給每位人資朋友做參考與深思的！

鬥志

自古以來當兩軍對峙，哪一方能夠勝出的關鍵要素就是「鬥志」，往往最後勝出的一方並不是能力最強，裝備最好的一方，原因在於戰鬥精神力的總和，可以底過對方好幾十倍的物質戰力，而人在職場競爭也是相同的，如果缺乏「鬥志」的一方，就算擁有更好的裝備與人員，一切還是惘然。

  昨天公司的籃球比賽已經進入到最後的「半決賽」，也是爭奪冠亞軍的入場比賽，代表我們部門的籃球隊伍，在各級長官的鼓舞與勉勵下，很辛苦的從預賽一路打進了半決賽，沒想到在昨晚卻沒有全力以赴的表現，終場小輸了幾分，賽後所有球員沒有惋惜與難過的心情，都直說「嗯！不錯了」，事後我找領隊來談昨晚球賽的過程與結果，他很開心的告訴我「我們預期對方的實力很強，本來就只想拼第三名，沒想到對手也許因為輕敵，沒有把實力展現出來，我們還差點打贏這場球」，我很嚴肅的跟他說「如果我們有『鬥志』，以自己最大的努力來拼鬥比賽，我們可以抓住這個機會，進入冠亞軍總決賽了」。

  多年前我在某間外商企業任職，有一次我到新加坡出差，參加公司亞太地區人資部門團隊的定期聚會，這次會議特別安排有個「Teambuilding」的活動，我剛好跟總部(Headquarters)的CHO(Chief HR Officer)也是我們人資副總「VP」(Vice-President)，一起編在同一隊參加競賽，整個團隊活動的設計，是有好幾場的競賽，而我們這隊的成員平均年齡是很高的，而成員因為來自於不同的國家，所以溝通也很吃力，也許因為我們這一隊的運氣還不錯，第一次的競賽就贏了其他隊伍，當我們每個人都覺得很高興、自滿時，這位副總卻很嚴肅的跟全隊夥伴說「短暫的勝利只是僥倖，我們對於任何事情，永遠要抱持著堅毅的鬥志，要盡最大的努力去爭取勝利，但是心理不要把最後的得失看的太重」，我們全隊就在這位充滿鬥志的HR副總帶領下，進了最大的努力，也得到了比預期更好的成績。

  如果我們去翻閱人類的戰史，就會發現自古以來當兩軍對峙，哪一方能夠勝出的關鍵要素就是「鬥志」，往往最後勝出的一方並不是能力最強，裝備最好的一方，原因在於戰鬥精神力的總和，可以底過對方好幾十倍的物質戰力，而人在職場競爭也是相同的，如果缺乏「鬥志」的一方，就算擁有更好的裝備與人員，一切還是惘然，終就還是打不贏對方，甚至最後還以慘敗來收場，我們常常都會聽到一句話「還沒打就輸了」，就是「輸」在團隊的「氣勢」，而整個團隊的氣勢就是來自於整體的「鬥志」，而如何去營造與提昇團隊的「鬥志」，就是考驗一位領導者的智慧與能力，如果我們的團隊充滿了鬥志，就會有那種「雖千萬人，吾往以」的氣概與士氣產生，那也就能有無堅不克的戰鬥力出現。

  其實人在職場的競爭也是一樣的，就要像我們當年那位人資副總所說的「對於任何事情，永遠要抱持著堅毅的鬥志，要盡最大的努力去爭取勝利，但是心理不要把最後的得失看的太重」，畢竟當機會來的時候，誰能夠在瞬間抓住並展現成效，就能有成功的機會，而缺乏鬥志的人，則只能老是在旁邊自怨自哀、忌妒與怨恨別人的成就，不同的態度就決定了不同的命運。