| 昭德PeterWu's profileReinforce HR value Optim...PhotosBlogLists |  Tools  Help |
|
August 31 觀看「西點軍校」影集心得觀看「西點軍校」影集心得 利用這兩天難得的休假日，去了趟影帶租借店，本來是想看看有什麼好看的影片，卻在無意中發現一套共7集介紹美國西點軍校的影集，猶豫了一下還是決定眷懷一下那段隱藏自己內心深處多年的軍旅生活，後來很高興自己當下做了這個決定，因為這些影集不但觸動了我多年前的回憶，也意外地激起了我對管理與領導者發展訓練的另類想法。
要分享我新的思考與想法之前，一定要先介紹西點軍校一些簡單背景與生活。
西點軍校成立於1802年，它是美國的陸軍軍官學校，因為校址位於美國紐約近畔的西點而為名西點軍校，至今已有二百年的歷史。西點把塑造學院精神品質放在教育的首位。通過無時無處不在的養成教育，培養學員牢固樹立以“責任、榮譽、國家”為核心的軍人品格。西點軍校自建校以來，培養了近4000名將軍，第二次世界大戰中的著名將領麥克阿瑟、布萊德雷、阿諾德、克拉克、巴頓等均畢業於該校。西點軍校被譽為美軍"將帥的搖籃"。此外，西點軍校還培養了許多著名的政治家、國務活動家、企業家、教育家和藝術家，美國歷史上有名的總統格蘭特、艾森豪威爾也是西點陸軍軍官學校的畢業生。 在西點軍校一年級，新生被稱之為新兵或是老鼠，是全校2年級以上的學長人人都可以淩虐、欺侮的對象，也因為軍服的臂章是一條槓，所以也被稱之為「一無所有」-【沒人格、沒尊嚴、沒自由、沒想法、沒主張、沒意見、沒自我…..】。 1.服從性 2.抗壓性 3.適應力 4.如何成為團隊成員 5.如何被領導 6.工作效率 7.時間管理 8.倫理與道德 9.榮譽感 10.責任心 這10個項目就是一般人畢業到企業擔任員工時，公司要求或是對我們訓練的能力與特質；但不同於企業的是，官校的新生訓練是利用1年3個月時間，運用極大的壓力與權力來逼迫與訓練新生去改變，而結果是大部分人都在承受巨大壓力下，打破自己的臨界點，改變也學習到這些職能。
在度過痛苦的一年級生活之後，軍校生都非常興奮的迎接二年級的來臨，升上二年級之後，因為不再是一無所有，所以可以擁有少許的權力，個人的自由與生活，但相對的也開始被要求負與管理的責任，每個人都會被要求管理1-2位一年級的學弟，帶領他們傳承學校的傳統與去年的經驗，也要訓練與要求學弟，去改變他們的觀念與價值觀，讓他們符合學校及學長們的要求；其實這一年官校也提供了許多的訓練目的給這些剛升任二年級的學生： 1.管理的技巧 2.溝通能力 3.訓練技巧 4.權力的運用 5.責任的承擔 6.執行力 7.心理的諮商與輔導 8.如何協助與要求部屬 9.跟隨我的觀念 10.標準化的建立 這10個項目跟我們在企業的班組長或專案主管所必須建立的職能大致均相同，只是軍校運用實習制度讓這些初為學長的學生們，不斷的從失敗中去學習與體驗，這是在企業比較沒辦法達成的方式。
隨著時光的度過，當軍服臂章掛上三條槓，也代表成為官校三年級，這時候的學生將開始被賦予擔任實習班長，實際帶領9-10位一年級及二年級的學弟，每位班長必須對全班的所有表現向高年級學長負責，所以每個班長都必須有自己的計劃與目標，然後再交付與二年級的學弟去執行；對三年級學生而言，官校也提供許多訓練目的給他們: 1.團隊的建立 2.目標的設定 3.部門計劃 4.部屬的培育 5.間接管理 6.個人的領導魅力 7.人力資源的管理 8.連坐責任的承擔 9.團隊激勵與引導 10.工作的追蹤與輔導 這10個項目跟我們在企業的基層主管所必須建立的職能大致均相同，它讓全連的12個班每天都在良性競爭中去相互影響，也讓擔任班長的三年學生從中去修正與改變自己的計劃與方式，
到了官校最高年級也就是四年級時，這時候軍服的臂章掛滿了四條槓，也是成熟與穩重的象徵，所以學生實習排長、連長、營部、旅部的實習幹部，都會由高年級生來擔任，他們負責計劃全部學生指揮部這一年的所有發展方向與做為，然後逐層下達命令給各年級的學弟去運作及執行；所以這一年對官校四年級而言，官校也提供許多訓練目的給他們: 1.領導者的作為 2.組織與團體的計劃 3.組織發展與管理 4.授權與信任 5.策略的思考 6.決策的分析與判斷 7.思維格局的擴大 8.資訊的獲得與取決 9.組織人力佈局與安排 10.組織績效與制度的設計與規劃
這10個項目跟我們在企業的中階與高階主管所必須建立的職能大致均相同，它使每位高年級生真正學習到運用邏輯的思考來做有效的決策判斷，而最後也必須去承擔自己下決策後的責任。
我想分享的是企業可以針對軍校這個培育主管的流程來發展組織各級幹部的培育課程，只是我還在思考要如何找到一個很棒的成效評估方式，畢竟官校的評估方式是以相對的比較方式，而且又因為是學生所以可以提供長達一年的時間來讓他們學習，這比較不符合企業的需要與速度，但是這部影集已經開始讓我從這個方向去思考，也許也可以提供更多的人資界朋友去思考… August 30 成功者的要素是什麼呢成功者的要素是什麼呢
最近因為組織需求，需要找一些優秀的專業人才進來，所以有機會看了一些履歷表，非常有趣的是同樣是那樣的年紀，有些人洋洋灑灑的經歷了很多的經驗與累積許多的專業，甚至歷練了重要專案領導或是管理的工作，但是卻有人感覺還在搜尋自我的未來或是像個老大不小的新鮮人一樣…。
1980年代的10月底，有一群軍校生開開心心的在中正紀念堂將頭上的大盤帽用手奮力一丟，高喊我們畢業了！從那刻起這批將近600位的同學肩膀上高掛著中尉的官階，人人都是野心勃勃的將軍候選人，所有人都是從這條起跑線向前開跑…；十幾二十年過去了，留下來成為將校的同學已經寥寥可數，大半的人都在這條漫長的路上逐一的離開跑道，但是回首一旺，這些能一圓當年夢想的同學，在校時也都未必是頂尖的或是重要的實習幹部….！
2000年代的6月初，一樣有一批年輕的研究生從美麗的學校校園畢業了，他們一樣開心的拍畢業照片，互相擁抱著彼此，說著許許多多祝福的語言與抱著針對未來事業的期許，人人都等不及要成為企業最佳的主管與專業人士…；五、六年過去了，這批年紀已30初頭的同學中，只有幾位真正成為企業掌握某部門整體分向之主管或是重專業人士，有趣的是這批人之中，大都在研究所時的成績都是平平，有些幾乎在校時還必須藉由打工來支付自己的學費。
是什麼決定每個人不同的人生？有些人努力了10年去尋找自己的志願，證實自己的能力，有些人卻只花了一半的時間甚至更短的時間就達成了，其實成功者的要素很簡單就是只在他的態度而已，如果一個人很清楚自己的目標，而且會積極的去往前去，這種人一般都是比較容易成功的，相對的如果一個人對於自己的目標必須花很長時間去思考剖析，也不一定能找到答案的人，其實比較不容易成功的，我曾經看過一位研究所畢業好幾年，已經30多歲的人，他要應徵工作的主管是他的同學，這位先生幾乎花來很多時間去歷練不同的領域，結果在他的履歷表上還是寫著，他喜歡研究也喜歡行銷，更對運籌有興趣，之前做過的經驗是人資與採購….；他的同學也就是這個職位的主管笑笑跟我說，他的同學在研究所時是第一名畢業，老師的愛徒，常常發表學術論文領獎學金的，不像他每天要去街頭百地攤賣衣服，這樣的結果還真令人唏噓阿。 August 29 自己的人生自己掌握自己的人生自己掌握
成功的人總是抓住機會，失敗的人總是找藉口
最近不論是去上課或是跟朋友聊天或是在網站上，常常有很多年輕人問我要如何能讓自己進入人資領域或是自己到底適不適合來做人資的工作？我是很喜歡分享自己經驗的人，但是有時候我把自己的經驗或是看法跟這些朋友分享之後，他們卻很希望我針對他們的現況來提出建議或是可以做的方式，這樣的反應讓我內心的感受很大。 我覺得中國人有一句話講的很棒，師父領進門，修行在個人；像最近幾年我發現有很多我上課的學生，當我有結構性的教完一個課程之後，他們會問我那我公司要怎麼做？還有人是連課堂上都不問，直接最後在課程反應表寫說，我的公司的問題跟課程上無法運用；其實課堂上所教的只是概念性的、邏輯性與一般性的合理運用，我們不是要從所學的去發揮己長來予以衍生與創造嗎？同理可證的很多朋友其實我對他們的面臨狀況也不了解，我怎能只憑對方概述性的幾句話就幫他決定未來怎麼辦？一般老師大概也都是只能提供方向性或是經驗的建議，而要如何成功不過是一句話-「做了就是了!」。 現代人的速食主義與高學歷下，讓人不願意花時間去累積經驗與嘗試失敗，很多人聽過我在人資奮鬥的歷史都會很欽佩，但是當故事聽完之後，輪到他自己要去做，可能連一半的堅持都沒，人生其實就是掌握在自己手中，我相信上帝給人的時間與機會都是公平的，只是有人會浪費很多時間去想，花了好多年還是原地踏步，有些人卻是深信每天都是他向前成功的機會，態度決定一切。 ~「成功的人總是抓住機會，失敗的人總是找藉口」~ August 28 人事管理新挑戰人事管理新挑戰
顏明祥
一、前言 人事薪資制度之是否配合公司的需要，關係到一家企業長遠的發展。 許多台灣的企業，經過幾十年的發展，已逐漸從過去的中小企業型態，朝 中大型企業發展，在這要轉變的過程中，能否針對企業目前的人事薪資制 度作一番檢討，並配合公司的持續成長計畫，導入新的人事薪資制度，是 公司能持續成長的重要關鍵。
而在日本，隨著經濟泡沫破滅，企業也同樣面臨了前所未有的經營困 境，因此，人事管理也逐漸擺脫過去經濟高度成長的作法，最近幾年，日 本企業無不積極改造企業，以期企業能在這一波的經濟不景氣中渡過難關 ，「人事系統」當然也在改造的範圍之內。
一些過去大家視為日本企業的雇用慣例，如年功薪資、年資久才能當 主管，已逐漸被打破，取而代之的是所謂的「能力主義」、「績效導向」 的人事制度。
從相關報導中得知，豐田汽車、東芝電氣、三菱商社及富士軟片等知 名企業，皆將逐漸放棄行之已久的年功薪制，並大幅調低管理職的比例， 由此可知道新一波的人事革新已在日本逐漸展開。與日本關係密切的台灣 ，在這一波日本人事革新潮流中，當然受到不小的影響；在台灣的企業改 造活動中，人事制度改革也受到非常重視。
二、常見的人事問題 企業是由「人」所組成，而人事管理的目的就是依企業員工的個性、 能力及績效表現，作最適當的分配。因此，人事管理的內容，綜合起來就 是對人的「選」、「用」、「育」、「留」等四方面；亦即新進員工的招 募、適才適所的任用、教育訓練及員工生涯規劃。在這幾方面中，最受企 業員工關心的部份，則是薪資與升遷制度；這是因為這兩項直接關係到員 工的收入高低。
薪資的高低雖有一定的行情，不過與行業別的也有很大的關係，不過 企業在調薪與升遷方面，卻可以建立制度。大多數的企業在調薪方面，多 半是依景氣情況而定，若遇到景氣太差，則不一定能調薪。但是若遇到軍 公教帶頭調薪，引起物價上漲，企業有時也就不得不跟進，以留住人才。
因此大部分的企業，對調薪均是非常頭痛，而比照公務人員調薪的部 份，雖然有些部門主管會根據部屬的表現，而有所調整，不過，這種似乎 是人人有獎的調薪形態，對員工根本無法真正產生鼓勵的作用。職位的升 遷方面，大部分的情形是，沒有一定的評定程序及準則，全憑老闆或是部 門主管的好惡，因而缺乏客觀性。所形成的現象是，員工做久了，自然產 生等升遷的心態。
在考績部份，有的企業雖有年終考績，但平常幾乎沒有考核辦法，因 此年終考績的用途，大概就是作為年終獎金計算的依據，更未與升等升遷 及調薪結合。
最糟糕的情形是，因年終考績有的企業有優等人數的限制，所以執行 一段時間之後，就會像公家機關一樣，在部門內大家輪流拿優等，使原來 年終考績評分的精神已消失殆盡，成為行禮如儀的固定年終儀式。最奇怪 的情形是，有的人年終考績年很差(可能因出勤情況或其他原因)，但年中 照樣升等升級或加薪，這種考績與升遷無關，且不合理的現象時常出現。
另外，組織常因企業太久沒有成長，而使得組織變得僵化，升遷管道 不通暢。有些公司甚至為顧慮一些資深員工的年資，而多設立一些部或課 ，變成因人設事，或著給他們安排一些副主管的職務，造成組織中管理職 過多的現象。此外，傳統的上班族觀念，總認為在一家公司上班一段時間 後，對升上管理職（例如課長、經理）視為一種主要的成就感。另一方面 ，企業在福利制度方面，經常只考慮到管理職的人員，無形中也變成鼓勵 員工往管理職發展。
問題是，因為組織的編制並沒有那麼多的管理職，現今企業最普遍的 組織結構，大多是依企業運作的功能而設，也就是說功能式的組織，這是 與專案式組織有所區別。一般而言，專案式組織，在專案成立時，由各單 位調派的人員所組成，屬臨時性質，任務完成時，組織即解散。
功能式組織依需要，均設有主管，單位名稱依規模而有處、部、課、 股之編制，其主要考量點為管理幅度。因此企業如何解決這種員工的認知 ，及企業本身的限制，以免員工因認為升遷管道阻塞，而產生流動率偏高 ，進而公司營運，實為一重要的課題。
人事管理之所以是一個難題，主要是因為不論企業是屬於持續成長、 停滯不前或是逐漸衰退，都有其面臨要解決的問題。以日本企業為例，在 經過長久的成長之後，日本企業針對過去不再有的經濟榮景，首先面臨的 就是如何改善過去哪種，依年資序薪與升遷的傳統作法。而對於營業情況 已停滯不前的企業，如何解決員工的生涯規劃問題，也困擾著公司當局。 對於高成長的公司，求才若渴的情形如何克服？如何自己培養幹部？如何 避免空降人才與舊有組織的衝突，儘速地融合至企業文化中？這些都是企 業須一一解決的事。
三、人事革新重點 1.雇用方面: 現今台灣製造業在雇用方面，時常面臨新進人員招募不易，及 海外人員調派不足的窘境，而薪資制度與起薪高低，也是影響新人 就業的意願。因此，強化內部的人力運用，減少對外招募的次數， 盡量提高每次招募進來人員的存活率，才能降低人員招募不易的困 擾。
2.薪資制度方面: 起薪一定要有一個標準可遵循，以避免不同的部門主管因主觀 因素造成，同樣條件的人，薪資卻差很多的情形出現。而起薪標準 一定要參考外面同業水準，切勿高於一般水準，因為薪資是企業一 項負擔很重的費用，一經調高，整個成本就會上升，並不會隨著營 業額降低，因此寧願以紅利方式處理獲利很好的年度，也不可貿然 以調整薪資方式處理，以免造成日後減薪的困擾。
在一般情況下，企業的調薪大約有兩種情況，一是職位升遷， 另一項是根據公務人員調薪或通貨膨漲幅度的調薪。由於根據公務 人員調薪或通貨膨漲幅度的調薪，是為了保障員工最低的基本生活 水準，因此，這一部份最好能訂定一些衡量指數，在必要時，進行 調整。否則，很容易出現新進人員薪資高於原有人員的窘境，這將 造成管理上的困擾。
3.升遷制度方面: 因為升遷也牽涉到薪資的調整，故許多企業時常將通貨膨脹的 調薪與升遷的調薪扯在一起；基本上這兩件事是有不同的意義。一 般公司的薪資主要由本薪、職位加給、職務加給、津貼、績效獎金 及年終獎金。其中，通常調整本薪，以因應通貨膨脹，能力的提昇 則調整職位加給，將這兩種不同的調整混在一起，會造成管理的困 擾。 因為一個人年資很久，並不代表該員能力跟著提昇，如果企業 沒有計畫性地培養員工成長，年資久的意義，可能只代表其穩定性 較高及原先工作內容較熟練而已。能力獲得認可，則調整職位等級 ，而公司應依不同職位等級，設定不同的加給。這裡所指的「能力 」，是包括專業科目的能力與管理技巧的能力。
通貨膨脹的調薪，則調整本薪。基本上，調整本薪，需考慮全 體員工，能力升遷則是屬於能力獲得認可的人，因人數不會很多。 而為了升遷公平起見，如果能夠組成升等評審委員會，透過一定的 程序評核，將能減少不平的聲音。最後再配合年度考績，符合資格 者始能升級。
這是一方面考慮有能力者，其職位應有一定的晉升機會，另一 方面，工作上員工也須努力付出，才能晉升，否則光有能力，但做 事不賣力，對組織的貢獻還是有限。
在職位職務分類上方面，須將職位職務薪資表分開表列，每一 位員工依其專業能力給予適當的職位，一般可分成十等左右，若因 編制需要而出任管理職者，仍應維持其職位者，再另外委任其管理 職（譬如課長、部門副理或部門經理），這是為往後新的升遷管道 及輪調鋪路。
鑑於目前組織架構朝扁平化發展，應積極檢討管理職的比率， 再調整至合理的比率。因此須積極宣導職位升遷的重要性，至於管 理職則須回歸編制的需要，絕不可再因人設職務。此項工作因牽涉 到個人利益，須有賴公司高層主管的支持，與部門主管的共識，才 能逐步推動。
4.績效獎金方面: 有些公司會將獎賞與薪資調整扯在一起。從理論上來看，獎賞 與薪資調整的牽扯性，須慎重的考量。因為表現好壞與其能力的認 定是兩回事。能力很好的人，其表現並不會永遠很好，相反的某一 人表現很好，並不代表其能力已提昇，因此對表現良好的人，若只 是純粹對自己業務用心，而有好的表現，應給予績效獎金加以獎勵 ，而不是以調薪方式處理。其實不論以任何名義發給金錢，對員工 來說都是實質的收入，但是對企業而言，卻能使制度健全，管理不 會發生困擾。
5.教育訓練方面: 教育訓練制度須與能力檢定、職位晉升及擔任管理職等結合。 基本上，教育與訓練在意義上是不同的。教育是傾向於理念的塑造 ，因此每一家企業都應持續舉辦與企業文化相關的教育課程，建立 全體員工的共識及共同語言。
而訓練則是偏向工作上需要的技術技巧，因此是要教會員工， 如何去執行某一項業務。將教育與訓練的課程，作適當的規劃，並 與升遷制度結合，如此才能確保升等的人，具備一定的水準，也才 不會出現「蜀中無大將，廖化作先鋒」的情形。而且落實教育訓練 制度，更是給員工成長的機會，公司自己培養所需的人才，才能減 少從外面空降的機會。
6.工作輪調方面: 在工作不適任、培養計畫、任務需要及活絡組織的情況下，企 業會進行人員的調動。而大部分的企業以因「任務需要」及「工作 不適任」而發生輪調的情形最多。過去因迫於組織及營業規模，因 此無法以較積極的作法，如今鑑於企業規模已逐漸著中大型企業發 展，人才的需求也日益增加，企業須擺脫過去消極的習慣，進行積 極的人才培養計畫及使組織活絡的作法。輪調除了可減少本位主義 之外，更可培養幹部宏觀的見解，更能加速部門標準作業的建立。
四、結論 總結以上的說明，未來主要推行及改變的觀念有:員工應重視升等 (職位)而非擔任管理職。技術職(尤其是專案副理以上)的升遷，不應與管 理職的升遷扯在一起，管理職是依組織編制需要，技術職則是經一定的程 序評定其能力後，給予升等的資格，不過仍須結合年終考績，合格者才能 升等。
在有計畫的輪調下，被解除管理職並不代表降級，凡具備管理職任用 資格者，皆有機會擔任管理職，其主要目的是培養公司幹部人才庫，以應 未來公司發展所需。成立人評會及職能別評審委員會。職位的升遷須更具 公平性，因此須針對不同的職能列出專業項目，再經由人評會及職能別評 審委員會評審通過後，始能獲得升等資格。
台灣經過去幾十年的努力，已使台灣經濟大幅提昇至開發中國家，企 業也從過去勞力密集產業，最大的出口值，已被資本密集與技術密集的產 業所取代。台灣過去的紡織、鞋、雨傘王國等等，已變為主機板、光碟機 、數據機、顯示器、磁碟片、電路板、個人電腦、工具機等等產業取代， 台灣已不再靠大量的勞力創造產業的競爭優勢，企業的利基主要靠一批批 優秀的技術管理人員，將台灣的經濟持續向前推進，最近政府提倡亞太營 運中心計畫，雖然各種法令修訂進度嚴重落後，但其中亞太製造中心，卻 是最被外商看好的一項，這說明了台灣已具備了優秀人才。
因此可以說，未來誰能擁有人才，誰就擁有優勢的資源。故未來企業 的人事制度，若未能吸引住好的人才留住，則企業的長久發展勢必受到嚴 重的影響。面對未來競爭激烈的經營環境，企業進行人事革新已是刻不容 緩的事?
August 25 抉擇抉擇 每個人天天都在做抉擇，大到組織策略或是終身伴侶的選擇，小到每餐要吃什麼，都是我們的抉擇，所以抉擇的結果有對有錯，有好有壞，很多人因為無法接聖抉擇失敗之後的結果，乾脆不願意做抉擇，但是真的不做抉擇的結果會更好嗎?
人的一生其實都在做抉擇，從選擇學校，選擇男女朋友，工作與職業到終身伴侶，甚至連每天出門的路….等等都是在做抉擇。 抉擇看似容易，但是有很多部願意做抉擇或是做完抉擇之後就後悔了，有人悔恨自己所選的伴侶步是自己想要的，有人後悔自己選了一個不是自己要的學校、科系，更有人後悔選了一個不是自己喜歡的職業、工作與公司；這也是最近很多新聞有人在怨忿或是夥伴自己以前伴侶的所作所為，因為抉擇的錯誤，耽誤了自己的一生也悔不當初。 記得我在服役的時候，曾經聽說一個有趣的笑話，一位師長因為在演習時的兵棋推演時，因為要下達一個抉擇，20分鐘都無法下達，到底他的部隊是要向左還是向右前進，最後居然暈倒了，因為只要抉擇下達錯誤導致對抗演習失敗，他老兄大概官運至於此，所以這是他職場一生中最大的賭注，不過當他暈倒了抉擇也沒下成，連二分之一勝算的機會也沒啦；在職場上我也看過了許多人，既喜歡研就工作，也喜歡行銷工作，更喜歡去IT系統，對人資也有點興趣，所以花了很多年一直在做抉擇，當有一天他終於決定又做抉擇時，機會與時光不在予他了；也曾經看過一位朋友，喜歡的女生都是一個接著一個，中間還有重疊期(也就是我們講的劈腿)，其實他雖花心但卻不是有意，因為他實在不知道他到底真正喜歡的是誰，很多年後當有一天他終於清楚自己應該是喜歡誰的時候，對方早已經嫁做他婦了。 人生真的有很多抉擇，往往抉擇的時間點只有瞬間幾秒鐘，雖然沒人知道抉擇之後的答案是不是會是好的結果，但是我相信什麼都沒做的，結果一定比做了抉擇的結果會更慘，這也是個人自己的執行力與行動力，如果你去觀察那些成功的人，你一定會發覺，其實這些人也沒什麼特別聰明，就是做了決策再說吧。 August 24 另種角度思考組織變革 另類角度思考組織變革另種角度思考組織變革 另類角度思考組織變革 改變心智模式是改變態度的第一步,而後才能談改變個人行為人有先天的僵固性,所以改變心智模式一定要有它的賣點.必須員工認知這樣的改變是基於其自身利益的.這也就是動機的重要.
個人認為以組織變革的過程-『解凍、改變、再凍結』的流程，組織成員雖經組織利用深度干涉技術(OD)改變個人態度,但是往往因為成員性格及價值觀而很難因為角色、地位或群體改變或工作環境變化,而改變個人行為，所以很容易造成變革失敗，甚至組織死亡。 August 23 我的新電腦終於來了!我的新電腦終於來了!
經過千盼萬盼的,我的電腦終於到了... 以前人家說全球運籌銷售的955,973,982或是991(99.5%良率,95%產品5天送到),現在不都應該已經是991了嗎?(99%良率,99%產品1天送到),可使我的NB卻拖了快要21天...真是什麼跟什麼阿...我的新電腦還是I公司,這個知名跨國企業生產的阿..... 其實，從件事情也讓我很深深的思考，有時候我們是不是把某些企業或是他們所行銷的言詞太過神話了，我之前也曾經請託某快遞公司，它們在電視不斷的說：「能在很短期內快速送達」，結果，我記得我的書整整被寄了快2週才到，當時也時有很多理由在跟我解釋…我有位朋友買了買公司的NB，品質差到不行，沒兩天鍵盤居然就壞了，銀幕也常常不亮，RAM加到1G跑起來比256還慢……. 不過，我想消費者不是笨蛋，終究有天會被識破，就算再強的行銷與廣告，應該也是無法一直騙的了人，很多事情當壞的或是錯誤的印象被烙印在消費者的心中，我想那應該已經是很難改變的哩。 August 15 我的電腦掛了!不知何時才能重新出江湖
這幾週真的有點倒楣，首先是在北京得了重感冒，接著回來台灣之後電腦卻掛點了，….好消息是老闆準我換一台新的NB，不好的消息是不知道新的NB何時能到?已經等了快要10天了，每天遇到MIS的人都跟我說：「你的電腦還在船上吧，還沒下船驗收，...」，聽了之後不知是要笑還是要哭呢；其實乾脆說我的新NB還在工廠組裝比較快吧！所以我只能藉別人的電腦做一些工作囉。 最近正在忙一些有關職能遴選跟評鑑中心的事情，等電腦好了之後，在上來跟大家分享吧。 August 04 世上還有什麼比健康好阿世上還有什麼比健康好阿 這幾天生病,真正體會唯有健康才是真正的財富,這次大概是我有史以來感冒最慘、最嚴重的一次! 現在回想起來這兩天的經歷真的祈禱,未來千望不要再像這一次這樣的生病了,我也真的覺醒到,人真的是要不斷運動不能偷懶,尤其是上了一個年紀之後!! August 02 回台北了回台北了 昨晚上完課之後，感覺到身體發燙，經北京同是幫我量了一下體溫居然高到38.7度，大家實在很擔心會出狀況，趕緊派車送我到北京海淀醫院去急診，在北京的標準發燒療程中適必須先驗血，雖然我已經難過的半死還是得等檢驗報告出來，當時我告訴自己，不管如何一定要撐回到台北。 還好醫生說只有感冒發高燒，但是不必打退燒針，開了藥給我帶回去吃了，沒想到我身體開始出現顫冷，那種從身體內深處發出的冷讓我一直顫抖，喝了熱水之後或是晚上蓋上棉被之後，身體外表很熱不斷冒汗但是身體內卻好冷，真是從未得過這樣的感冒，他們說這北京既有的熱感冒症候，一個晚上就在這樣半夢半醒間撐了過去。 還好早上起床之後高燒已退，只是頭還是很痛，所以我從上飛機之後一路睡到台灣，這時候才真正的體會到健康的重要阿；不過終於回來台灣也順利進入國門，其實還是自己的家好，這次北京之旅居然是在這樣的狀況之下劃下句點，真是可憐阿! August 01 兩岸的”薪”事這兩天去拜訪北京幾家負責薪資調查的顧問公司，發現兩岸的一些專業職務的人才薪資水平上已經越來越接近了，這件事情代表有幾項意義：1.從企業角度而言大陸已經不在是低薪資的人力市場，企業的營運成本也是勢必要增加。2.大陸人才的競爭力跟能力已經達到一定的水平，所以企業也願意花更高的價格來招募與聘請這些人才。3.不管是台灣或是大陸，具備高知識與優秀能力的人才，其薪資所得與市場的爭奪性將會更高。4.貧富的差距會越來越大。 前陣子跟一位主管在談論大陸用人政策的時候，他居然還告訴我在大陸因為人力價格便宜，所以可以多用一些人來從事行政事務工作，而可以減緩導入資訊系統的時間與速度，當下我還真是傻了眼，不知道未來一些因為看準大陸人力成本低廉而進入大陸投資的企業，其優勢還有多少，在未來這場人才市場搶奪戰爭中，人資人員如何能協助CEO有效的依照各區域人才優勢做有效的配置與安排與留住企業要的人才，將是未來5年內HR最辛苦的工作。 我相信隨著HR不斷的發展，員工關係未來將會是除了薪資之外，最後能夠留住員工的最大利器，現在不論是美國或是台灣、大陸出版的書籍，都是在談如何以非財務報酬去爭取優秀人才，更有趣的是不論是東西方，也都開始像軍隊學習，因為人資學者最後發現，軍隊居然是能用最便宜的費用來讓許多優秀人才為之效死，這對於很多談薪資是唯一留才與激勵理論的學者，還真是有點有趣吧，而軍對所的這些事情，不就是這些年新興興起的員工關係跟發展麼? 你準備好成為被企業留住的下一波人才了嗎? |
|
|
