找方法的方法——清楚的目的會把方法逼出來
文／資深財經記者　陳碧芬

上市公司年屆60歲的董事長，在百忙中還主動報考商管學院EMBA班；某電視台新聞主播，保持每年出國一個月的休假慣例。很多人想知道，他們到底用了什麼好方法，竟然可以隨心所欲，不為外力左右？
從個人的採訪經驗了解，上市公司董事長的個案，是因為他選擇了進入正式商管教育系統，作為念書、進修的個人方法；而電視台新聞主播的方法，既沒有向辦公室強求、也沒有向老闆要脅，就只因為她已有紀錄可循，會在固定時間進行年休，她採行的方法就是把過去以來的作法累積起來，大家都習慣了。
 大家都想知道，別人到底用了什麼好方法，於是有心的人就繼續找方法，解決了A問題，再到處找方法解決B問題。在我看來，這是一種漫無目的的爛方法。
找方法的第一要務是自己想清楚，是為了什麼目的，才找方法。
有一位頻頻得獎的中小企業主周君，國際貿易出身，口才好、數字觀念強，公司經營也從來沒虧錢。他和前述的上市公司董事長，都進了大學商管學院的在職進修學程，可是他坦白說，報考入學的目的是為了交朋友，不像該位董事長是為了念書。
周君的進修目標清楚，接下來就開始找方法。他從身邊開始找尋可用方法的跡象，第一位是他的特助。周君的方法，不是請特助幫他寫作業、做報告，而是把課堂上的知識理論，以不知情的特助為對象，進行實務練習，再把特助的反應記錄下來，作為回到課堂上與同學一起做報告的素材。
他的紀錄，不是隨便寫寫，而是像中學生一樣字跡恭整，還特別在空白的地方加上自己的「感想」。因為周君對同學的傑出回饋，這些來自不同企業的經理人，對他有極深的印象與敬佩，不僅建立起友誼，甚至都成為市場上的好夥伴，周君的目的也達成了。
至於我個人，最大的困擾就是時間不夠用，我找的方法，以「善用工具」、「擴大使用」為方向，例如說，手機不能只是手機，應該是有其他的工具項目，最好能把照相、錄音、PDA、聯網全都加在同一機上，出門時不必瞻前顧後，所以時間節省了、效率提升了。或許，這個方法，會被攻擊成一味追求新科技，可是，科技的發明不就是為了追求進步？人們設定的目標，我只是找到方法，把使用過程轉換成為實踐效率的方法。

2006年中央人資所第二屆在職專班同學聖誕聚餐實錄

上週六我們中央人資所第二屆在職專班的同學在畢業了4年半之後，終於大家又相聚了，這次聚餐離上次的聚會大概已經1年多了，而很多人也幾乎好多年沒見面了，而這次聚會也把我很多當學生的回憶給涌現了上來。

我們這一班從開始組成時感情就特別好，人數雖然不多只有15位，但是也因為如此所以大家在校時當每週六上課時，我們都能盡情的學習，而且還曾經踏足到像台科大、輔大、台達電子、台北捷運訓練中心..等地上過課，我們班甚至在研一暑假時候，還曾經遠征到大陸的上海、蘇州跟東莞地區，除了拜訪同學們所屬的各大企業之外，也瀏覽了許多的名勝古蹟；在研二下學期時，則空前絕後的拍了兩部團隊的影片，當然男女主角都是我們幫上的同學囉!

在當年因為在職進修剛剛開放，所以能考進來唸書的前幾屆中央人資所在職專班的同學與校友們都是人資界的佼佼者，除了工作經驗都是10來年之外，職位或是公司也都是在一定的層次，而同學們雖然如此，上課精神與學習力都是一流的，而學習新知的態度也很誠懇，所以所上的教授與助教都很喜歡我們這群老學生，常常還拿我們做出來的報告去修理一般生的同學們，而我們也會將同屆一般生，組成家族一起聚餐辦慶生活動，在當時我們兩班彼此之間的感情實在很好，一起做做報告、寫論文，一起參加口試跟畢業典禮和拍畢業照。

畢業之後，我們這班同學在畢業後的班長規劃之下，幾乎每半年都聚餐聯絡感情，不過慢慢的隨著陸續有同學被外派到大陸或是更忙於出差之後，聚會參加人數慢慢減少，這最近一年已經處於停辦的狀態了，這次在我們財務長Shirley的一聲吆喝下，來了10位同學，創下了歷年來單場次同學會人數做多的一次，在本次聚會中，我們也很開心的來到Annie在幫忙的一個很棒的餐廳-位於大溪的Tina廚房大溪店，這真的是一個很美麗的店，還聽說曾有一些明星來拍過電影(像王心凌等人)，同學們除了來捧同學場之外，也順便來了解一下是否也可以做為自己未來第二春的參考，其實在職場工作久了人，還真的很羨慕能夠擁有不同的人生生活，活的自在又快樂。

我相信我們中央人資所第二屆在職專班的每位同學，從以前到現在甚至到未來的情誼，都會一直聯繫在一塊，雖然大伙兒畢業4年半了，但是那種從學生時代培養起來的默契與學習精神，將會不斷的伴隨著我們未來，不管在何處或從事是否為人資工作或是開展自己第二春的工作，這種感情是一輩子無法為其他的事情所替代的。

飛利浦傾聽專家毒舌批判放下身段學「簡約」

文／李書齊

新科技往往過於複雜，所以，飛利浦執行長柯慈雷要員工別再只是談論高科技，要更重視顧客的話，並邀請五位來自不同領域、完全不懂科技的外部專家，傾聽他們對飛利浦科技不留情面的批評。

 

兩年前，香港建築師張智強意外接到一通由剛接任飛利浦行銷長（CMO）瑞格內堤（Andrea Ragnetti）打來的電話。兩人雖只是隨意聊聊，但主題總環繞在「簡約」（Simplicity）上。結束這通從荷蘭打來、講了近一個小時的電話後，張智強受邀加入，成為飛利浦「簡約顧問團」（Simplicity Advisory Board）的五位成員之一。簡約顧問團，一個全然由外部專家組成的委員會，他們的目標很簡單，負責協助飛利浦達成「sense and simplicity」（合理與簡約）。這些與飛利浦沒有任何關係，不懂最新科技的顧問團，來自不同國家、不同專業領域，他們「不留情面」的殘酷批評，讓這家滿一百一十五歲的歐洲老店，放下過往的驕傲身段，傾聽他們的意見。

深層改變需要外面的聲音
這個顧問團的成員，來頭都不小。香港土生土長的張智強，是首位獲邀參加義大利威尼斯國際建築雙年展的香港代表，當年為「長城腳下的公社」所設計的博物館，轟動一時。其他四位成員，有來自英國時裝界的設計師、美國放射學的專業醫師、MIT（麻省理工學院）的科技行銷教授，及日本的汽車設計大師。雖然他們的經驗和文化背景不同，但卻有個共通點：他們和飛利浦一樣，追求「簡約」。
「過去，飛利浦太往自己裡面看。」前飛利浦全球電子事業群總裁羅益強指出，「要把簡約種植到飛利浦的DNA裡，就必須帶進外面的元素與思惟。」一年，柯慈雷（Gerard Kleisterlee）接任飛利浦執行長（CEO），成功讓飛利浦簡化成五大事業體（半導體獨立後，目前只剩下四個事業體），讓組織有了新生命。但是，有件重要事情卻被忽略：一個協調的品牌。

過去幾年，飛利浦專注在各自事業體的技術上，而沒有將它們統一。「很明顯地，在頂尖科技與事業成功的中間，我們缺乏行銷做為連結。」柯慈雷對《今周刊》表示，「我必須選擇，讓飛利浦成為一家由核心技術，或是由核心品牌打造而成的企業。」柯慈雷很明智地選擇後者。即使飛利浦已經簡化為五大事業部，但透過多次與焦點團體（Focus group）的對談，得出來的結論都是：新科技常太過複雜，柯慈雷要員工停止再談論高科技，開始說顧客想聽的話，例如：液晶電視更好的畫質，以及燈光如何改變大家情緒等。
  柯慈雷提出改革方案，要創造一家「健康保健（Health care）、生活態度（Lifestyle）、高科技（Technology）」的企業，專注在創新，並設計出易於使用的產品。於是，他找了一位新的行銷主管，希望趕緊把新的品牌政策，貫徹到這支擁有十三萬人的大軍裡。計畫啟動後，成效逐漸出現。根據美國《商業周刊》的品牌價值調查顯示，今年飛利浦是大贏家，品牌價值提升一四％，來到六十七億美元，全球排名也躍升五位，達到四十八名，是近三年的最好成績。「飛利浦的重新崛起，讓我印象深刻。」宏碁董事長王振堂心有戚戚地表示。
  顯然，這五人顧問團，發揮極大功用。兩年前，這些顧問每隔幾天就會見面開會，即使不能到，柯慈雷也會跟他們空中對話。現在，雖然沒有再集中開會，但他們還是會用電話，繼續他們的「毒舌」。重點是，柯慈雷給予他們最高的尊重。

客戶需求比科技開發要緊
當飛利浦聚焦於醫療事業時，來自美國的醫療顧問放射線醫師弗里榭（Peggy J. Fritzsche）的建議，變得至關重要。她認為現在設備都太過複雜，強調雖然影像品質大幅改善，但是過於龐大的資料量，卻會增加醫師的負擔，讓醫師沒有時間研判診斷。聽到建議的柯慈雷，要求研發人員設計可直覺操作的設備，「我們得把醫師的時間還給病人，而不是花在跟科技的搏鬥上。」柯慈雷強調。針對「簡約」，飛利浦也花心思在改善使用手冊與遙控器上。

柯慈雷規定，所有的使用手冊，在解說操作過程時，必須在八到十個步驟內就得完成；飛利浦也設計出萬用遙控器，可控制音響、DVD播放機與電視，讓電器的遙控器不再散亂於客廳。柯慈雷也要求，所有3C產品安裝過程不能過於複雜，在產品上市前，得送到各地的顧客體驗中心嚴格測試。之前就有一款音樂播放器，在新加坡的顧客體驗中心，反覆測試八個月才過關，只為做到最「簡約」的目標。
  對飛利浦來說，設計一個好用的產品，不算完全實現「簡約」；最大的挑戰在於如何重新組裝這龐大的組織。英國服裝設計師柏曼（Sara Berman）表示：「我們最大的貢獻，是用具創意的混亂（Creative Chaos）顛覆出持續性的改變（Lasting Change）。」這聽起來很弔詭。「簡約，是一門非常複雜的課題。」同樣是顧問的MIT教授約翰（John Maeda）強調。

台幹處境難

小張，將近四十歲，到北京的一家大型跨國公司擔任中階幹部快三年了。他最近有點煩。因為他跟公司簽的三年約即將到期，公司開出的續約條件是，將來薪水由美金改領人民幣，而且薪資水準幾近腰斬，只比大陸同級幹部稍高。他正在考慮，續約的條件的確不好；但是，至少還保住一份工作。不續約，可以回台灣另起爐灶；可是，將近三年的時間幾乎沒有跟台灣業界接觸，新的工作到哪裡找呢？

類似的困擾不只小張有，在一家規模較小的跨國企業擔任北京地區高階主管的小吳早就領人民幣了，她也看多了來來去去的台籍中階幹部。在她的看法，領人民幣還是領美金不是問題的重點，只要觀念、決策水準領先，薪水條件都好談，況且最近人民幣兌美元匯率還一路挺進。怕的是來沒多久就被其他港仔、新加坡人甚至大陸人趕上，到時候就不是領人民幣還是領美金的問題，而是飯碗能不能保住的問題。

福利薄薪資砍 還有追兵四起

同樣來自於台灣，從事「獵人頭」行業的普群企管北京分公司總經理連坡平，對於台籍幹部在大陸的處境深有感觸。他表示，跨國企業對於台籍幹部的待遇、福利的確不如以往。以住房津貼來說，過去跨國企業一出手就是一萬美金，現在可能砍到三、四千美金，甚至他還聽說有的已經砍到一千美金；以前的住房津貼可以住豪宅，現在的住房津貼只能租公寓。

過去台籍高階幹部子女的教育問題可能也由公司解決，公司出錢讓小孩念國際學校，現在可能都要台幹自己想辦法解決。連坡平說，大致上跨國企業台籍高階幹部的福利都在變薄、變小。「在大陸的新興產業，例如高科技電子產業、金融服務業、資訊軟體、零售業、製藥業等領域，台籍高階主管領先大陸人還很多，暫時還沒有被取代的風險；可是，成熟型產業，例如食品等不少領域的製造業，由於大陸幹部都已追上，台籍高階幹部就要面臨薪資水準下滑、福利縮減，甚至飯碗不保的風險。」連坡平表示，不只是大陸幹部急起直追，港仔也是具威脅的一股力量。很多港仔願意在大陸紮根，面對跨國企業開出的條件就不會太在意，港籍幹部的水準甚至還優於台籍幹部。而跨國企業當然也會要求員工在地化，如果台籍幹部沒有辦法調整心態，競爭力就不如港仔。

忠誠與廉潔 跨國老闆較信任

小吳說，實力雖然不一定決定一切，但至少決定八○％。就供需的關係來看，她從事的行業高階主管，大陸幹部短期內還追不上，因此，負責決策的她還沒有馬上被取代的風險。不過，就負責執行決策的中階主管來說，由於技術、知識取得的難度較低，幾年下來業界已經培養出不少大陸幹部，台籍幹部就不太好混了。「不管來自哪裡，你面臨的環境就是要競爭，這是趨勢！」小吳說。

當然，跨國企業台籍幹部的前途並不悲觀，要看自己的實力、台灣特質能否提升。連坡平說，以廉潔度來講，跨國企業比較相信台灣人。此外，台灣人工作是為了「公司」，大陸人工作，包括人脈建立、擴展市場、學習技術，則都是為了「自己」，跨國企業比較相信台灣幹部對公司的忠誠度。如果這種台灣特質可以維持住，甚至持續提升，自然還是會獲得老闆的賞識。有些高階台幹在拓展人脈方面相當努力，幾年下來與大陸官員都混熟了，這也填補了初進大陸時的弱點。

北京夜裡已降到零度以下，小張的心理溫度也隨著氣溫下降。問了一下連坡平，是不是跨國企業的台籍幹部會越來越難混，他說，「你想想看，過去在台灣的跨國企業老總幾乎都是外國人，現在還剩下幾個，答案就很清楚了！」

 

品牌也要有氣味

「現在，氣味跟商標、廣告歌曲一樣，都能被拿來當作行銷的工具，」富比士雜誌（Forbes）如是說。

美國ScentAir公司的氣味製造機，便是基於這樣的理念而推出。就像消費者聽到一段熟悉的廣告歌曲，自然而然會想起某個品牌，該公司希望當消費者聞到一個味道時，也會連想起某個品牌，以更多元的管道，加深消費者對品牌的印象。

日本索尼（Sony）已經在三十六家店面，裝上ScentAir的氣味製造機，以散發出香草的味道。希望店內特有的宜人香氣，能夠讓消費者感到舒服，因而願意在店內待得更久，也越可能會想要買東西。
美國的Doubletree飯店，有些則在大門的櫃台處，裝上ScentAir的氣味製造機，以散發出巧克力餅乾的味道。一踏進飯店的房客會先聞到巧克力餅乾的味道，等到他們走到櫃台時，接待人員會再遞上真的巧克力餅乾，讓房客一上門就驚喜連連。

ScentAir可以針對客戶的特殊需求，量身訂做各種味道。一般來說，公司都會混合六種以上的味道（例如檸檬草、柑橘等），以調配出客戶的行銷目標。客戶選定味道之後，ScentAir會將液態的芳香劑，放入跟印表機的墨水匣一樣的盒子中，再把盒子裝進像鞋盒一樣大的氣味製造機，製造機會透過風扇將味道傳出來。客戶在使用時可以依照所需，控制氣味散發的量。裝設機器之後，每個月公司還會定期為客戶重新添加芳香劑。

這樣的做法到底有沒有效果？對於美國的Hard Rock飯店來說，答案是肯定的。該飯店為了吸引房客光顧一個位在角落、不太顯眼的冰淇淋店，因而裝設了ScentAir的氣味製造機，對著大廳走廊噴出甜筒和餅乾的混合味道。結果，在使用六個月之後，該冰淇淋店的銷售量增加了四五％。

 

簡述接班人計劃(succession planning)

吳昭德

企業必需有規畫的培養接班人，一旦有突發狀況，就能立刻指定合適的接班人，使計畫不致中斷，或因不適當的接班人而無法順利執行，這整個「規畫」，這就是所謂的接班人計畫。

企業會成功是因為它們擁有卓越的領導人，這類領導人也並不局限於企業高層，而是各個層級都有。同時，它們也已經發展成為具備「領導引擎」的組織，內部各個階層皆有優秀領導人，這些領導人也積極地培養新一代領導人。許多公司在業務發展及成長上，可以再一時表面上呈現亮麗的成績，但是要維持一家永續經營及發展的公司就不是那麼容易了。因此企業希望能永續經營，其計畫常是持續性的，而計畫需要「人」的領導及執行，但「人」的因素是多變的，一但領導人無法繼續領導該計畫，就需要接班人來接續這個計畫。所以企業必需有規畫的培養接班人，一旦有突發狀況，就能立刻指定合適的接班人，使計畫不致中斷，或因不適當的接班人而無法順利執行，這整個「規畫」，這就是所謂的接班人計畫。所以接班人計劃必非只是單純的個人生涯規劃而設計的制度，其更深一陳的意義與企業永續經營、企業的整個規劃是有關的。
  依據一些文獻研究指出，由於戰後嬰兒潮之企業經營者目前已逐漸屆齡退休，約有三分之一的執行長將會在未來五年內退休。而許多由外部引進人才作為接班人選的企業其失敗率約占整個接班人計劃的50%~75%。而在在亞洲地區有更有高達 67% 的企業主管被認為無足夠條件擔任領導人。
為什麼企業都需要有接班人計劃？
  在企業不斷全球化及組織激烈的競爭下，每個企業對其各階層稱職人員需求都不斷的增加，而且企業對管理能力及人際關係能力也越來重視，所以許多企業都不斷的強化其接班人制度；舉例來說在1985年之前，組織層級穩定、組織目標不變，因此今天總經理突然發生事故，則可由副總經理來接任，但是今天環境變動太大，公司可能會面臨諸如：組織重整、組織精簡化、企業併購、經理人離職或退休、甚至於各種意外事件，使公司更需要有適當的接班人來擔任特定職位。
公司在規劃整個接班人計劃中，最重要的有下列三項事情：
1.確定領導風格的延續
透過主管平日的仔細觀察級績效考核報告，了解接班候選人的意願及動機、理念、價值觀，以期望將來再接任一項計劃時，能夠有對繼續執行的任務有一致性的認同。
2.確認接班候選人的能力和技能是否足夠

給予是當的訓練主管平常應留意接班候選人的能力，且應就個人特質而加以安排合適的訓練課程，且應予接班候選人檢討學習進度，討論計劃是否修改或是否需要支援、需求資料及工具。
3.盡量擴大人才資料庫
  選擇接班候選人要盡其可能的擴大候選人的來源，且不要只是單純的挑選相同領域或個性、思考模式…等的人。
而如何去執行接班人計畫大致有下列幾項:
1.和公司的長期策略結合
2.確認未來所需的工作
3.從組織中確認深具潛力的同仁
4.發展「個人發展計畫」
5.得到高層管理群的支持
6.得到最高執行長的認同
7.與其他人力資源系統結合
  人力資源人員在接班人計劃中的辦了非常重要的角色，除了要提供公司辨別、評估、發展具高度潛力的領導者的方法和工具，他們也是管理階層的最基本的策略性夥伴。HR的專業人員應藉整合接班人計畫和整個人力資源策略，其方法如下：
1.檢視HR計畫，如：遴選、訓練、薪資結構，是否符合接班人計畫的需要。
2.確認經理人員有長期保留和發展具潛力的員工的明確考慮。
3.找出會影響接班人計劃的有利和不利因素。
4.找出任何會阻止員工想接受升遷或假設領導角色的防礙因素。
其實，績效管理在接班人計劃中也扮演很重要的角色，由績效評估及面談中，可以了解該員工應加強改進的地方，以了解其個人期望，和公司期望與工作績效要求來做比較，以確認誰是未來最佳的接班人。另外，訓練講師也扮演這不可或缺的角色，當接班候選人能力不足時，應給予適當的個人化訓練，因此，HR在接班人計劃中的角色是很重要的。
舉例來說American Greetings Corp.是由高階主管發展委員(executive-development committee)負責為公司的最上面三層的管理高階人員來發掘有潛力的候選人。每一個officer會推薦4~5個較低階層而具有高度領導潛力的員工，並且必需提供證據證明這些人的潛力。在人力資源部門的指導下，委員會以其績效和各種評估方法檢視每一個被推薦者的能力，而人力資源部門會比對其能力和公司領導人的必要性。然後，委員會會針對這些候選人能力不足的地方發展訓練計畫，事實上，這同時也有助於增加其高階管理階曾的洞察力。委員會也會和這些員工面談，以決定他們對於工作喜歡和不喜歡的地方以及個人的目標，但就算員工對接班人計畫沒興趣，計畫仍會繼續下去，因為你不會知道他將來的感受，例如：一個員工缺乏抱負是因為小孩仍在上學，等孩子長大，他的想法也許會改變。此外，這個計畫最重要的目標是使這些具高度潛力的員工在他們原在的工作崗位上表現得更有效率。
這樣的接班人計畫提供了在不斷改變的商業需求中需要的彈性，因為和以往為每個不同階層指定一兩位接班人不同的是，該公司發展了一群合格的領導者，也因此這個接班人計畫就稱為人才庫策略(talent pool)。因為公司不知道何種職位未來仍會存在，不如發展一群可以勝任廣域的角色的人，如此也給這些員工向上發展的好機會。這個策略使公司不必告知員工他是否被指定為接班人，事實上，是否要告訴員工他將成為接班人，目前是頗具爭議性的。這項以領導能力為基礎的策略的另一個優點是，他們幫助公司度過持續的改造，甚至使之更興盛。
由於接班人計畫之目的在於“防患未然”，因此在於公司整體的作業程序上，必須事先有計畫的從公司內外部發掘有潛力、能夠延續目前管理風格的人員，並安排其相關之培育、訓練、發展等，以加強工作能力，等到突發狀況發生時，就能立刻指定合適的接班人，而不致工作流程中斷，因此接班人計畫與人力資源的規劃、招募、遴選、訓練方面，著實是密不可分的，所以一般公司在從事人力資源管理時，也當確實做好接班人計畫，這樣才算是完整的人力資源規劃。

人力資源客戶服務代表(Account service Officer)之角色功能

吳昭德Peter Wu

最近有不少的文章都在探討有關人力資源客戶服務代表(Account service Officer)之角色，筆者非常有幸服務在已經有多年推行這個制度的人力資源組織之企業，在這將近兩年的時間中，從實務的運作與體驗中，真正認知這新式的人力資源組織觀念對於企業所帶來的效益與價值。

在談起人力資源客戶服務代表這個觀念，一定要從一本書談起-「Dave Ulrich 在1997年所著的 HR Champion(中譯人力資源最佳實務)」，在這本書中將人力資源角色分成四種角色，分別是策略角色、變革推動者、員工大師、行政專家，所以人資的組織必須在企業分別扮演這四種角色，來創造組織的人力資本之極大化，而為了能更貼近與了解顧客實際之需求，所以人力資源客戶服務代表這個角色就這樣被誕生了；最早台灣推行這個制度的是台積電(TSMC)，在1998年就陸續建立人力資源客戶服務代表這個角色，中間歷經許多的衝擊與挑戰，也分享與提供台灣人資屆許多的經驗與借鏡。

敝公司的人力資源客戶服務代表角色成立於2002年，整個制度也運作了將近3年多，歷經許多磨合與調整，在慢慢形成與建立一套完整而有效的人力資源制度；為何導入人力資源客戶服務代表這個角色與制度會有如此大的挑戰呢？主要原因有幾項：

1.      人資人員人數的增加：在一般的觀念裡頭，人資人員跟他們所服務的直線人員比例大約是100:1，但是如果人資組織增加人力資源客戶服務代表這個角色，在人資同仁的人數上，馬上就會直線增加，有可能其與所服務人員的直線比例會從100:1，下降到50:1上下，這也代表企業必須付出較高成本來負擔人力資源單位之服務，而人資單位的主管也就必須要能找出更高與更合理的價值與理由來讓CEO與公司接受。

2.      原有人資功能與人力資源客戶服務代表功能易重疊與衝突：人資單位原有執行人資作業模式乃由負責招募、訓練發展、薪酬單位之人資業務承辦人員與直線主管直接溝通與互動，當人資組織增加人力資源客戶服務代表這個角色之後，凡事都必須要依賴人力資源客戶服務代表來跟直線主管互動，有可能造成在溝通過程中，因為傳遞的訊息的不夠精確甚至方向偏差，而導致無法正確的將人資專案或客戶需求完整的予以處理。

3.      系統整合分工不容易明確：人資組織因為概分成兩個單位，一為人力資源客戶服務代表，一為人資營運本部(Centeral Operation)，所以彼此間在日常作業上或是系統整體的整合上與分工上，都要非常精確的將責任與義務分別釐清與說清楚，甚至彼此間要建立正式與非正式的溝通管道與時間，甚至要訂定出當無法裁定彼此之責任時候，要如何快速得到仲裁與確認責任的歸屬，才不至於產生互推皮球，而造成人資單位整體的信譽受到影響或傷害，這中間還得必須有強大的HRIS/e-HR來支撐與協助。

 

4.      專業技術不易了解與學習：擔任人力資源客戶服務代表這個角色，除了必須了解人力資源相關專業(也就是通才)之外，最重要的就是要能熟悉所服務客戶的專業技術，因為是人資人員所以要能很快的熟悉這些專業技能實在不容易，所以往往會造成人力資源客戶服務代表在協助客戶時，因為對於對方專業知識的不足，而無法診斷出真正的病因，甚至容易被對方引導著的狀況發生，若是再加上人資專業知識為趨於至善，更難得到客戶的認同與支持。

所以從上述導入人力資源客戶服務代表所面臨到的各種挑戰，敝公司在多年的經驗中摸索出一些經驗與心得，提供大家做參考。

1.降低人資營運本部的人力，但提升人資人員的素質與e化來替代原有人資營運

本部之工作量，像是請假作業、薪資發放、招募申請單與訓練申請…等等，都不再由人工提供服務，人資營運本部的同仁重點放在分析、顧問建議與人資專案研發的功能，這樣才能撥出原有的人數配額成立人力資源客戶服務代表；而人力資源客戶服務代表之能力要求在於必須有人資管理經驗或是了解直線運作之人員來擔任，重點在於滿足客戶服務與了解客戶需求。

2.將原有之人資功能與角色做較大調整，將招募遴選工作與員工績效管理轉交人力資源客戶服務代表負責，而人資營運本部僅僅留下薪酬、訓練發展與員工關係，所有人資前端工作統籌交由人力資源客戶服務代表負責，相關經常性問題與專案可能的疑惑則由人資網站來替代Call center的角色，另外在人資營運本部在傳遞或是規劃新的專案要執行時，必須先行對人力資源客戶服務代表實施精確的訓練與達成共識，甚至要求試講以確認訊息無誤。

3.訂定兩單位之權責分配表，而且也廣為宣傳所有員工了解，而所有人資同仁更要充分清楚與了解自己的角色與職責以及對整體系統的運作；而HRIS/e-HR則是要能夠完全支援人資單位的運作，可以依照權責劃分來執行彼此之工作而不受干擾與影響；另外人資營運本部與人力資源客戶服務代表兩個單位每兩周有正式會議，我們暱稱”產銷會議”，會議中人資營運本部必須將計畫未來可能要研發或推廣的專案，先提出給人力資源客戶服務代表了解，且先嘗試了解與客戶及市場需求之差異性，或是讓人力資源客戶服務代表知道未來準備推行的專案或任務，讓人力資源客戶服務代表了解熟悉。

4.每月邀請直線主管，排定課程對人力資源客戶服務代表實施訓練，尤其是對新任人力資源客戶服務代表，一定要非常了解其所服務客戶之相關專業知識，另外人力資源客戶服務代表必須參加所服務客戶之各種例行會議，尤其是管理會議，從中溶入與了解客戶可能之問題與專業技術，當然對於人力資源客戶服務代表，人資營運本部也必須常常安排人力資源客戶服務代表參加人資相關知識與課程分享，除此之外像是敏感度訓練與傾聽能力與溝通技巧、離職面談與諮商訓練等等，都是擔任人力資源客戶服務代表所必須具備的能力，而提升他們的責任當然是人資營運本部的職責與工作。

在人力資源貢獻上，新的人資組織與角色所產生的價值上遠遠超出既有的人資組織，尤其在人力資本的提升、發展與留才上，當21世紀人資人員更普遍被負予在人力資源更重要的佈局與提升的責任時，這樣的人資組織規劃與人力資源客戶服務代表這個角色，確實能讓人資部門得以快速反應與滿足這個期許與任務。

浙江5000專科生 爭跳「農」門

【世界日報／中新社北京九日電】

浙江省台州市最近出現一種令人費解的現象：一些大中專畢業生，包括名牌大學畢業生爭當農民。截至目前，台州市所屬椒江、路橋、黃岩三個區已有近五千名大中專畢業生辦結了「非轉農」手續，跳進「農門」。

考上大學，當一個城裡人，曾經是無數農村孩子的夢想。放棄城市夢，重歸田園，是什麼原因促使他們做出這樣的選擇？已拿到「非轉農」準遷證的崔國利說，「城市生活壓迫得我透不過氣」。他從江西一所大學畢業後回到椒江，由於工作難找，在一家農產品檢測中心幹起了臨時工，月工資一千元左右。他算了一下自己在城市生活的成本：一個月房租費三百元，餐費三百元至四百元，衣服、鞋之類的開銷不算進去，每個月工資已所剩無幾。「工資低，解決溫飽問題還差不多，想買房子留在城市簡直是天方夜譚。」他說。

歷來被人們輕賤的農村戶口如今竟成了「香餑餑」，以至椒江區政府不得不在今年5月1日出台了《大中專畢業生回原籍農村落戶實施辦法》。據新華社報導，自2005年9月路橋區率先暢通「非改農」渠道後，黃岩、椒江兩個區隨後跟進。截至目前，這三個區已為近五千名大中專畢業生辦理了「非轉農」手續。

「雖然擁有城鎮居民身分，但高房價、高消費的城市生活使很多農村大學生的城市夢依然遙不可及。」椒江區公安分局政治處主任陳再靈說，由於在城市待不下去，一些原籍在農村的大中專畢業生無奈之下產生了「不如歸去」的想法。

隨著經濟的發展和城市化進程的加快，城鄉之間、工農之間的「剪刀差」逐步縮小。在東部沿海發達地區，城鄉差別已不再像以前那樣明顯了。當城市的高消費和缺乏保障讓一些低收入階層無法忍受時，農村的發展則呈現出美好的前景。

 

北京觀察心得

今天北京最低溫度為零下10度...真的很冷!!這時候還漫想念台北那個遠在南方的城市，也是我的故鄉；早上利用了時間去了趟圓明園，在一片空曠地裡我感受到那種冷凍的感受，原來應該是小橋流水的圓明園，卻是滿佈冰凍的結冰湖水，當我漫步闌珊的走到有名的建立於乾隆皇時的西洋城，看到因為英法聯軍的燒掠而遍佈滿地的建築石材之殘駭與廢墟，內心充滿了許多的無奈與痛心，真讓我久久無法忘懷。
   這幾天我在北京,剛好住在北京人民大學正對面,天氣雖冷,每天早上與晚上都會到該校的校區去運動跟走走, 從整個學校的建築物看來，可以感到這個學校是非常有紀律的，這也可以從每天早上7點45分住在各宿舍的同學就急急忙忙前往教室前進的行為可以來判斷；相較之下北大與清大的校風就完全不同，北大講求學術開放的風氣，而且因為建校超過百年，也出現過中國許多優秀的思想與改革跟數理方面的學者專家，所以走在處處如詩情畫意小橋流水的校園，可以感覺到學生走路的步伐與速度都是較為緩和與充滿溫馨；而清華大學雖也是老校，但主要是以理工、數學科系掛帥，所以我北京同事就開玩笑的跟我說，要看美女要到人大，要看倩女到北大，要看才女可以到清大；這也可以知道清大是以科技研究與發展為主，所以這邊學生就不如另外兩校學生這樣活潑與熱情，在整條筆直的清華大路上，就見人來人往默默的在行走與前進著。

其實，身為一位人力資源的資深工作者，在觀察到不同大學院校所培育與訓練的學生之後，也體會到未來如何能有效依照這樣的特質來有效安置與發展員工，將是下一場人才戰的重點之一。

北京高校生 起薪不到兩千

【世界日報／本報北京十日電】

北京高校畢業生就業指導中心9日公佈了《2006北京高校畢業生就業薪酬調查報告》。從薪酬階梯看，近三分之二的畢業生起點工資在二千元以下。

據北京晚報報導，此次北京高校畢業生就業薪酬調查歷時一年進行，對北京地區26所高校的畢業生進行了訪問，共發放問卷1萬4000多份，調查對象包括3%的博士生，25.2%的碩士生，43.2%的本科生和28.6%的專科高職學生。最高工資與最低工資相差150倍

調查結果顯示，2006屆高校畢業生的平均起點工資為2262.31元，工作實習期結束後的平均定級工資約為3032.54元。報導指出，個人最高與最低工資相差懸殊。畢業生起點工資最低為150元，最高為2.25萬元，相差150倍。

據報導，保險方面，73.8%的畢業生享受到了三險一金，16.71%的畢業生只享受三險，而沒有住房公積金，9.5%的畢業生則完全沒有享受三險一金。

 

人力資本的績效儀表板

吳昭德

今年美國John wiley出版社在年初與年底分別出版了兩本書-“Performance Dashboards- Measuring,Monitoring and Managing Your Business”； “Performance Dashboards and Analysis for Value Creation”；這兩書除了介紹與提供相關人力資本與組織積效的計算公式與理論架構之外，其實內容中隱含著一個更重要的意義，也就是人力資源單位如何藉由BI(Business Intelligence)來協助組織或是事業群及時獲得有效的人力資本以作為快速決策之運用。

 

有開過車的人都知道汽車儀表版對於一位駕駛的重要性，不管是油表或是里程表或是引擎轉速表(RPM)，都是駕駛員在駕駛汽車時候思考與判斷的指標與資訊來源；所以人力資本儀表板的預想功能也是一樣，在一般性組織的運作過程中，如果能夠有類似儀表板的人力指標可以隨時提供各級主管在下達任何決策時候的訊息依據，這樣將能有效的增加人力資源單位對於組織所提供之價值。

早期人力資源單位常常被人詬病是防弊單位，而比較進步一點的人資單位則是問題解決單位，都是屬於被動處理的單位，無法開創主動積極的價值，再加上人資單位往往對於事業單位的產品人力素質與能力，也不一定能夠完全了解，就算是人資組織是採用以顧客導向的AS(Acount Survice)，所提供的服務與協助的比例也是以主管為主，而主管所需要的支援除了人員發展之建議，及時性的人力資本分析與生產能力的比例，都是可以讓主管在尋求人資單位的AS協助前，就可以能夠擁有第一手的資料，以避免在下達決定後，人資單位的AS只能扮演煞車或是調整方向的角色。

大致而言人力資本的儀表板是由負責組織運籌的人力營運中心本部(Centeral Service and Operation Center)運用IT技術予以彙整整個組織的人力資本相關資料，不只要保證資料的即時、最新性，也要提供所分析出的資料是組織與各事業群單位所運用的到，也可以開放依照需求來搜尋與分析自我所需的資料，所以要建立人力資本儀表板的人資單位，其企業資料與系統一定要能夠有完整的組合，而且能串聯到財會系統與生產與業務資料，而人力營運中心本部也必須找出大部符合組織所需要之重要分析數據與IT的合作下寫成公式放入到資訊系統內，這樣才能確保整個儀表板的有效性與價值性；而這些前提是必須派駐前線的AS同仁能夠隨時將最及時的資訊放入系統中；這整個的運作有點類似陸軍砲兵單位的作戰模式，前進觀測官隨步兵將前線資料輸入火炮指揮儀上，後方的火砲射擊指揮所再依據最新的數據勾勒出火砲射擊指令，傳達各火砲實施射擊。

相信未來組織在有建立詳盡有價值的儀表板以提供直線主管判斷與下達決策參考之用，人力資源部門將更可以建立起較為主動與積極的作為，而人資單位的AS也不再只運用溝通技巧來說服直線主管，而是能有清楚的數據資料與分析，來提供與討論最合適組織發展的人力規劃。

 

參考書籍：

1.Performance Dashboards: Measuring, Monitoring, and Managing Your Business

  By Wayne W. Eckerson

  Publisher: Wiley (October 14, 2005)

  ISBN: 0471724173

 

2. Performance Dashboards and Analysis for Value Creation

  By Jack Alexander

  Publisher: Wiley (November 3, 2006)

  ISBN: 0470047976

 

北京我又來了

距離上次被公司派來北京出差至今，已經快要半年了，這半年北京市也從夏天酷熱的氣候轉變成寒冬的氣候，這次來之前跟北京同事詢問當地的氣候，得到的答案是早上大概在零度至10度左右，晚上溫度可能在零度以下，霎時心理真是有點害怕，真是不知道在零度以下生活會是個什樣的經驗阿？

印象中只有季的在大學(官校)時代，我們那年寒訓曾經到合歡山受一週的雪訓，季的那一年天氣還漫冷的，不過好像溫度也在零下幾度吧，想想那還是當年年輕的時候，二十幾載過去了，能夠重新到寒地去常是與體驗這樣的生活，也算是人生開心的體驗吧。

更讓我非常有趣的與期待的是，今年的過年我將與我們全家到新加坡去跨年倒數迎接2007年的到來，而新加坡因為接近赤道，當地的天氣氣候正是夏季炎熱的天氣，想想不到半個月時間，我從溫帶到寒帶在到熱帶氣候，還真是有點有趣與不同的經驗，這應該也是我一生中難得有趣的經驗吧，想想年少沒機會去當空少，等到人生接近中年了，才開始體驗這樣的飛行生涯，因為我老闆已經預告我過完2007年元旦的該週我要又要到廣州市出差了….唉!還真是有趣又有挑戰的工作阿。

人力資本最佳實務

「團塊世代」退休新市場

「團塊世代」一詞是日本經濟評論家、作家界屋太一所命名的，主要指生於一九四七年到一九五一年之間，第二次大戰後嬰兒潮的人口。看人口分布曲線圖，就會發現這段時間出生的人數，在圖上形成特別大的「一團」、突出的「一塊」，所以命名為團塊。這個名為「團塊」的世代，人生旅途的各個階段都跟日本經濟發展重疊，他們在戰後廢墟中出生，畢業後投入職場時正碰上日本經濟起飛的高度成長期，拼命工作的「企業戰士」形象、過勞死，以及日本進入先進國的經濟奇蹟，都是他們用生命創造出來的。

   然而，即將到來的二○○七年，成了日本各業界最受矚目的問題年份，因為這是團塊世代屆臨退休年齡的開端。未來五到十年內，產業界退休人潮進入顛峰，各界都將發生專業知識、技術無法順利傳承的問題。尤其四十年來一直在幕後默默支持公司發展的技術人員、工匠們，長期培養出來的神奇技術、近乎本能的細微調節本領，不是電腦、機械化，或者年輕人所能輕易取代的。大量退休帶來的人才失血，對企業而言，可能是無法彌補的損傷。
   另一方面，這些仍有「回收使用」價值的二手人才，也為周圍各國的中小企業帶來生機。團塊世代雖然從大企業退休，仍是身強力壯的壯年。覬覦已久的中國、東南亞各國家，一直以來購買日本高性能的工作母機、印刷機等投入生產線，都被迫付出極高的代價，請日本技師來為他們維修調整。現在他們可以用較低的費用，聘僱這些退休技師，駐留當地專門為工廠服務；日本技師也願意在生活費較便宜的地方度過生命中的第二春，勞僱雙方都一舉兩得、皆大歡喜。
   從市場方面來看，團塊世代也帶來了很好的新商機，市面上明顯出現了「搶攻團塊市場」的商戰。因為他們不但是日本高度經濟成長時期下的主要生產者，經濟上更是受惠者，退休後不但有大筆的銀子在手，而且他們懂得享受、捨得花費。於是，只要策略成功，「銀髮族」的「銀」就能變成「銀子」的「銀」。
   根據日本第一生命經濟研究所的估計，從二○○七到二○○九年，團塊世代領取的退休金總額，每年將高達十五兆日圓（約相當於四點五兆台幣）。這些熱錢除了一部分償還貸款外，大多數都將進入金融資產以及消費市場，因此五花八門的市場也應運而生，從移居鄉間甚至國外養老的不動產仲介、旅遊業、最高檔的豪華客輪、昂貴的旅行拖車、一流的藝術文化表演、頂級飯店，到醫療機關防止老化的研究、健康商品、戒護用具、改裝無障礙空間的建築業、專為退休人設計的活動中心、保險金融和證券業爭相提出退休金財務計劃。
   商場的戰火一路延燒下來，連出版業也都不可避免。健康保養的書籍雜誌紛紛出版，有字體加大的step-by-step電腦入門用書、歌舞伎、能劇等傳統文藝相關書籍，享受頂級退休生活的各種資訊雜誌，不勝枚舉。現在甚至還有預防痴呆用的寫字本、公文式數學的反覆計算本（跟小學生用的練習簿差不多，就是字體大多了），也有大人專用的著色畫冊，讓讀者上色的不是迪士尼動畫的著名角色，而是耳熟能詳的名畫！
  團塊世代這個市場現在是日本最大，也最有元氣的市場之一，正等著有心人去開發。

 

什麼時候需要組織變革？ 　　當企業獲利成長趨緩時，就需要作組織變革。在市場行銷學中，產品通常有四個週期：發展、成長、成熟、衰退。當企業獲利成長趨緩時，表示企業的產品已進入成熟期，這表示原本滿足顧客某一項需求的產品，由於顧客已使用一段時間，習以為常。原本滿意度已逐漸轉化成「應該」或「基本配備」，這時企業就應未雨綢繆，創造、刺激或轉化顧客的需求（創造新產品），否則產品就會進入衰退期，而企業獲利很可能出現赤字。 而在創造新產品時，從設計、購料、試做、量產、銷售、配送到顧客服務這整個流程必須重新做系統思考，因此也是作組織變革的最佳時機。由此可知，其實組織變革是持續性的，每隔一段時間就要做變革，這樣才可以持續滿足顧客的需求，而達到永續經營的目的。但是實際上大部分的企業都要等到產品進入衰退期，顧客已覺得此產品已不能滿足需求，市場佔有率明顯下滑，或甚至獲利連續出現赤字，才驚覺事態嚴重，才想作組織變革。有些警訊可提供給管理階層參考，當這些警訊出現時，企業可考慮作組織變革。這些警訊包括： 1.市場反應能力不足或變慢，這是最嚴重的一項警訊，倘若企業不即時改進，企業將沒有辦法抓住顧客，進而使銷售業績下降致市場佔有率下滑，最後失去市場。 2.沒有目標或目標不明確，這表示企業不知道自己能為顧客創造什麼價值。既然你不知道你能為顧客創造什麼價值，顧客為什麼要買你的產品或服務？ 3.缺乏創造力。創造力是企業生存的動力，它使企業在一群競爭者中突顯出跟別人不一樣。若你跟你的競爭者都一樣，顧客為什麼要買你的產品或服務？到最後恐怕只淪為價格戰而已。 4.高流動率，若一個企業的員工流動率很高，不管什麼原因，表示員工對這個企業不滿意，若員工對自己的企業不滿意，他如何讓企業的顧客滿意。 5. 泛政治化，若一個企業的員工，他們的心力都放在如何爭權奪利，如何升官發財，那顧客滿意度一定不是他們的重心。 6.思考僵化，一個企業若沉浸於過去的成功，一味的以過去的思考模式來運作企業的活動，想要將過去的成功經驗應用在現在的商業環境，那這個企業是 「過去」的企業，它不是「現在」的企業，更不會是「未來」的企業。

弔念我的大學(官校)同學-桑全學

上個星期天，剛再吃晚餐就看電視插播最新新聞，說是有一台遊覽車戴了40多人，在台南楠西梅領一帶，因為下坡煞車不急，摔到了山谷下造成20多人喪命與20多人受傷的慘劇.

心中當時非常難過，覺得內心十分沉痛，不過後來因為接下來的星期一忙碌的工作，所以也沒什麼特別再去詳細觀看這個報導的相關後續詳細新聞；昨天下午開完會回到座位上，看到本期同學會會長發了一篇重要通告，當時以為可能是同學又要辦聚餐之類的活動，當打開mail之後才看到，原來我們期上有一位同學桑全學夫婦兩人均搭上這部遊覽車當場罹難。

全學在陸官校是學五連，雖然是同期同學，但是因為不同連，再加上中正預校時也不認識他，所以在學生時代我跟他比較不熟，我記得他是砲兵科，後來曾經一起到過砲校分科，印象中他個子矯小，處世內斂是一位非常棒的軍人。從報上得知他為了帶他得自閉症的么兒，才於今年二月官拜中校退役專職教育小孩，如今看到他身後留下了三位小孩，不得不令我們這些同學不勝唏噓。

說真的，從畢業後這將近20年來，不管是中正預校同學或是陸官同學，因公或因故往生的同學已有不少人，我預校最好的空官同學中的兩位，都在前幾年因為駕駛的戰鬥機故障，都因公殉職，還有因為演習或是放假時發生意外的陸官同學，有些非常熟捻，有些只有幾面之緣，但是大部分的長相都會浮出於我的記憶之中，常常會讓我去想到以前在官校時讀的一首詩-「人生到處知何似，恰似飛鴻踏雪泥」；人生無常要及時把握阿。

訓練評鑑

之所以會覺得評鑑是一件很難的事，其實應該說我覺得評鑑的方法是很「茅盾」的，評鑑首先應該是要思考的評鑑的「目的」，如果以反應層面來說，到底學員的反應(滿不滿意‧喜不喜歡)，是不是就能代表訓練有效，實在很難說，畢竟訓練不是渡假(除非將其列於福利);在學習層面的評鑑更有趣，因為以成人教育的理念來說，是最不贊成用考試的方式，諾爾斯在「現代成人教育實務」的論著中，就提到成人教育和普通教育的確有不同的地方，所以才會有不同的教學方式，如此的推演，不同的教學方式，最後用同樣的評鑑方法，到底正不正確。第三個層面「行為」的改變，會不會最後變的很主觀呢！最後是結果，假設組織要的結果是獲利提昇，很諷刺的是，我去年在一篇探討台灣企業教育訓練績效的論文裡，看到了「訓練不一定和利潤成正相關」，打擊實在很大，應該可以讓讀者理解為什麼我說鑑評真難，總是在做一件事情前，先要想到：我們到底要的是什麼吧！

 

    訓練評鑑為什麼這麼讓許多HRD專家望而止步？最主要原因有二：1.就在於訓練成效是很難量化的！ 2.訓練的標準很難確立！依目前許多企業Share出來的報告大多是屬於「反應」及「學習」構面的評鑑；雖然也有不少理論或報告針對「行為」及「成效」評鑑，但是也都會陷入另一種思考『這樣的成果都是訓練所影響及結果的嗎？』，『這樣的成果與企業目標吻合嗎？』！近年來對於組織行為的改變有不少組織深度干涉技術出現(組織發展)，但是只要有實際較資深管理經驗的領導者卻更深信-「兵隨將轉」這句古代中國兵學家孫子的名言，它的意思是說不同的領導者將會使相同的組織產生不同的團隊力量。

    好像看起來評鑑真的與訓練無法正相關，不過個人倒覺得有些人資前輩說的

不錯-「評鑑難,但不表示不能.多半是不願做罷了，真的要做還怕沒科學方法嗎?」

在行為評鑑部分個人想從「制約理論」這個角度來談，人從出生開始就會受到後天環境的影響，而決定了每個人的價值觀及態度和行為，組織與企業的員工亦相同，這時候的行為是受到制約(Conditioning)，所以會以反射行為去處理任何事務，在本世紀初俄國心理學家巴夫洛夫(Ivan P.Paviov)，利用狗的實驗發現了制約刺激及反應，但是相對的卻也讓人類了解制約是可以被改變的，只要你能不斷增強新行為，使它取代了舊有的制約反應成為新的制約反應，這樣的行為成效就是HR所要的行為評鑑結果了！舉例來說個人曾經奉命去改變公司同仁於午休完畢準時上班的行為，評估了許多的方法(包括訓練、宣導)，但是成果一直無法顯現，有一天部門同仁突發奇想，準備了音樂到各部門宣導A音樂是代表午休開始，B音樂是代表午休停止，並自該日起按時撥放，初期同仁的反應是非常的反感及覺得幼稚，但是持續了一個月以後，很明顯的同仁的行為開始改變，二個月以後同仁的午休已經完全正常，事後副總經理要我提出評鑑時，我就以很客觀的「改變制約」報告，讓部門同仁獲得應有的績效獎勵！有時候評鑑並不一定要想把它完全量化或去衡量，只要達到訓練計劃的初期目標，這樣的結果就是HR的績效了！

    相同的如果把成效評估的成效視同與組織目標正相關，假使組織企業今年目標是「品質不良率降低20%」，經過HR規劃與推展的訓練於年終時評估，如果統計結果是在品質不良率降低了20% 以下，這就是成效！其實「訓練一定要和組織或企業利潤成正相關」，身為一個HRD不能夠去向老闆報告今年的訓練要5年後才會有效，如果有那是員工教育及前程規劃，在這個行銷的年代HR也必須不斷向經營者展現-“去年的訓練經費供花了1000萬元”，而所預定的目標不僅達成且超前，或許有時候在實務上較不能去明白分出評鑑的四個層次，

老闆要的就只有一個：「成效」而已！

薪資兩極化，你在哪一端？

2000年之前，各階層工作人的薪資齊頭調升。2000年之後，只有主管、經理人、專業人員調薪，技術員、助理專業人員、事務工作人員薪水大幅下降，台灣薪資兩極化時代來臨，年輕工作人如何應對？

去年一位從文化大學觀光系畢業的大學生，目前在晶華酒店服務，月薪1萬8。她的姊姊在10年前畢業時，大學生平均起薪是25,000元左右，在得知她所領的薪水時，幾乎訝異的說不出話來。

相較下，世新大學資訊傳播系畢業的李曉文（化名）似乎比較幸運，網路公司給她的月薪是25,000元，但是當家人、同學問起，她的標準答案都是32,000元。為了不讓在明星高中教書的母親失望，她說：「我不想穿幫，所以存摺都放在公司！」

究竟是什麼樣的原因，讓企業這幾年對基層白領的薪水產生如此巨大的倒退與消極？

2月底，勞委會公佈「初次踏入工作職場之員工薪資」的統計報告，結果發現去年就業的社會新鮮人，不管學歷高低，起薪和過去相較下，都呈現負成長的狀況。大學畢業平均起薪約26,096元，不僅低於民國88年的27,462元，甚至是倒退到民國85年左右的水準。

雖然前年台灣的受薪階級在景氣風暴的陰影中，個人每月平均所得首次出現負1％的成長，但在去年第四季景氣復甦的反彈力道增強後，上班族的平均薪資又再度在眾人的殷盼中，返回成長軌道，個人平均月薪反彈至42,046元。

當總體薪資已回歸成長狀態，為何初入職場者的薪資卻意外脫了勾，反而出現負成長的落後步伐？

但弔詭的薪資分配走勢，不僅於此，另一群超過百萬、為數更龐大的白領上班族也同樣受到波及。

薪資水準並非集體衰退

從2000年景氣風暴的重拳落下開始，不管是媒體報導或企業耳語間不斷流出的「減薪」議題，始終是廣大受薪階級心中揮之不去的陰影，幾乎不分任何職位，每個人都擔心自己的薪水越變越薄。

但事實上，過去三年裡，台灣白領上班族的薪水並非呈現眾人印象中的「集體衰退」；出人意料的是，負成長的黑洞效應幾乎都集中在平日從事基層工作、大約270多萬白領上班族身上，年所得平均衰退幅度介於負1.65％～負3.22％之間。

對照下，肩負較多營運責任的「主管與經理人」，以及擁有專業能力的「專業人員」，在景氣風暴中不僅年所得毫無動搖，甚至還逆勢成長大約1.5％以上。兩條分道揚鑣的反向薪資分配走勢，在2000年以前的台灣從未發生過。2000年之前，主管、經理人、專業人員、事務人員的薪水是齊步加高。

薪資兩極化時代來臨

但不管是「新鮮人起薪退步」vs.「總體薪資揚升」，或是「基層人員薪水衰退」vs.「中高階經理人薪資獨厚」，這兩個對立的薪資分配現象，已然宣告台灣白領上班族的薪資，正式進入「兩極化」的時代。

越沒有經驗或是初階、職務內容缺乏累積性的工作，薪資成長空間越被壓縮；越能為企業創造高附加價值的專業與管理經驗，薪水反而抗跌，且越有機會在逆勢中仍持續成長。

在企業主管眼中，過去調薪時採用同一套標準的「齊漲齊飛」黃金時代，已然遠颺。落實「差異化」的薪資管理制度，才是現今企業激勵人才的新顯學。

三年前選在景氣最谷底時進行企業重整的宏碁，在啟動組織變革的過程中，也在薪資結構上進行大幅調整。以去年為例，由於營收表現亮眼，平均調薪幅度約5％，雖然已高於市場水準甚多，但在落實「差異化」的政策下，並不是每個人都享有同一標準，「高低貢獻者的調薪差異甚至可達10％以上，」宏碁人力資源總監游英基指出，部份基層職務的調薪幅度甚至盡量維持持平。

在宏碁的獎酬定義中，所謂「高貢獻度者」，按分配比例觀察，幾乎80％以上都集中在中高階或需要專業技術的職務上。

打破「火車時刻表」的調薪制度

專為企業提供薪酬與人力管理顧問的美商惠悅企管顧問公司，也從市場變化嗅到企業在獎酬制度上，亟思變革的意願。

惠悅副總經理張玲娟指出：「以前的薪酬表就像『火車時刻表』，大家在同一時間同步調薪，但現在越來越多企業希望打破，所以我們的顧問案子相對增加許多。」

當他們在為企業導入新的績效管理制度時，最重要的部份便是協助企業如何確認企業內前10％與後10％的人力表現，尤其一定要每年檢視前10％的優秀人才「是否有被獎勵到？」如此才能留住真正秀異的人才。

在講究資歷文化的中華航空公司，過去每年有兩次調薪機會，1月份是職務升級，7月份則是反應物價統一調薪，但從5年前開始，這個規則被「績效導向」給打破。

「過去同期進來的，3、5年後差異不大，但現在就很大，有人可能升到經理，一次調薪1、2萬的也大有人在，」華航人力資源處處長吳治富說。

在積極改變思惟的影響下，企業對於不同職務的起薪或調薪政策，越來越傾向兩面操作，一方面對好人才趨向積極，另一方面對基層人員則偏向保守。尤其是過去起薪條件不錯的企業，在態度上的改變特別明顯。

過去和信電訊給予大學畢業的應徵者起薪一律為33,000元，但在強調貢獻度的思惟下，齊頭式平等不再，新進者如果不符100％預期，有的起薪在面談時就被下修了5％左右。

但對照其他企業對新進人員起薪下修幅度出現高達萬元以上的景象，和信電訊的5％只能算做「小巫見大巫」，不足為奇。

在電視媒體，過去大學剛畢業的採訪記者起薪平均在5萬元以上，但現在能拿到4萬元已算是幸運。

「整體薪資水準感覺比以前差，大概比以前少約1萬到1萬5左右，」中視新聞部經理胡雪珠不諱言指出，這一方面固然與景氣變化有關，另一方面從管理的角度而言，「我們也希望先拉低，進來後真正經過考驗再大幅給予差異化，」她說。

薪水失衡發展

為何在景氣不佳時，白領上班族的薪水不是同步下修，反而開始走向越基層、倒退幅度越大的失衡狀態？

專研薪資管理的中央大學人力資源管理研究所所長林文政分析，關鍵原因還是知識經濟下的產業競爭邏輯。

過去，降低成本的變數主要集中在「生產流程」，流程順暢依靠訓練有素的基層人員就可達到，因此人才貢獻的差異鴻溝較小。

但隨著微利時代來臨，又遭逢不景氣重擊，企業利潤空間不斷被壓縮下，光靠生產流程已不足以應對市場變化，技術創新以及不斷更新產品生命週期，往往才是競爭決勝的關鍵。

對企業而言，「擁有核心技術與能力的知識工作者，才能真正加速企業的人力資本累積，企業也相對比較願意投資這群人，自然催生了薪資兩極化的現象，」林文政分析。

「以前大家都只是嘴巴上講，但真的是碰到不景氣才讓企業認真落實『獎酬差異化』這件事，」宏碁人資總監游英基提出同樣的觀察。

景氣復甦，逆勢能否翻轉？

對基層上班族而言，如果薪資上的「贏者圈」與「弱者圈」是源自不景氣的骨牌效應，如今隨著景氣翻轉，逆勢可有改變機會？

林文政預測：「這個狀況恐怕只會加劇，景氣好壞將不再是影響調薪多寡的絕對因素。」個人的「可雇用性」（employability），例如能力與績效表現的影響，未來將遠大於景氣因素。

此從許多企業採取「不調本薪，但提高變動薪資」作為拉大獎酬級距的策略，便可找到線索。

惠悅企管副總經理張玲娟分析，由於本薪的多寡會影響企業勞健保、退休金的支出成本，因此許多企業都傾向壓抑固定薪的成長幅度，改從提高股票紅利、績效獎金等「變動薪資」著手。去年宏碁便釋出5萬張紅利股票，總金額等於是合併前的10倍左右。

對從事行政、客服等基層事務的白領上族來說，由於貢獻度的成長空間有限，在取得變動薪資的優勢上，相對薄弱很多。因此兩極化的「薪」未來，恐怕仍是基層白領需要面對的艱難課題。

事實上，這股薪資重分配的潮流不是台灣獨有。

以全球經濟龍頭美國為例，「薪資兩極化」的議題，也在公元2000年後開始發酵。

根據美國勞工統計局指出，在1996年到2000年間，所得最低10％與最高10％的上班族，其每週薪資成長幅度僅有0.1％的差距，前者年均成長率為2％，後者為2.1％。

但是2001年到2003年間，兩者的落差幅度卻一下子躍升了7.5倍，所得最低的10％僅成長了0.2％，而最高10％卻仍有1.5％的成長水準。

差異化考驗你的潛力

兩極化的薪資走勢，對基層白領固然考驗重重，但從另一個角度觀察，卻也是個人展現工作潛力的好機會。

全歐洲第一大化妝品公司保麗（Loreal），旗下產品涵蓋植村秀、蘭蔻、碧兒泉等，因為落實「差異化」制度，便激勵出許多拔地而起的明日之星。

例如保麗曾經拔擢一位從政大企管研究所畢業的學生，不到三年，便從基層業務員，搖身一變成沙龍業務部門的產品經理，薪水平均每半年就往上竄升一次，不僅羨煞許多人，也讓公司覺得她是如獲至寶的好人才。

因此，如果你對自我潛力具有高度信心，這個潮流不僅不會淹沒你，你反而可以大展身手成為企業捧在手心的弄潮兒。

你能外派嗎？

「你能外派嗎？」一家知名企業主管問道。

應徵者回答：「嗯...我爸媽剛退休，身體不太好，我的兩個小孩一個才三歲，一個剛上小學，我想，我可能要跟太太商量看看...」。

「那麼謝謝，再聯絡，」面試的管回答。

這是台灣今年民營製造業前三名中醫家知名企業面試時的對話。令人訝異嗎？

事實上，這個超乎傳統面試教戰手冊的題目，這家知名企業不是第一個提出。

從高科技乃至傳統的紡織、營建業，甚至一般人想像不到的會計師事務所，「能不能外派」幾乎已是近幾年台灣各大企業在篩選新人、甚至培訓幹部時一個過濾的重要指標。

大陸的崛起和全球化的磁吸效應、促使企業加速海外佈局，無疑是這個問題出現的時空背景。除了語言、面孔熟悉的對岸外，遠至陌生的東歐、文化隔閡甚深的中東，都有越來越多台灣企業紮根的身影。

根據財政部89年至今年第一季的資料顯示，上市上櫃公司中，赴「大陸」與「海外」投資的家數，一直不斷成長中，尤其是上市公司赴「大陸」與「海外」投資的比例，分別早已超過50％。

平均一家台商在大陸開2.2家公司

若再輔以經濟部投審會的資料觀察，赴大陸投資的490家上市上櫃公司中，其投資事業總數高達1,084家，等於每一家赴大陸投資的企業，在大陸平均開了2.2家公司。

至於大陸以外的歐、美、東亞等地，台灣企業海外佈局的總數更為驚人。

經濟部投審會的最新數字顯示，目前共有7,578家台灣企業散佈在全球各地（此數字不包括未登記廠商），遠至非洲的賴比瑞亞、賴索托都有台商駐足的印記。當然投資最集中的地區則以美國、日本、新加坡、香港、泰國、印尼等地為主。

企業海外佈局如火如荼，1990年前後初見端倪，當時以擁抱國際化最積極的宏碁為代表。

但真正大幅成長的階段則是從1997年，「全球化」議題與金融風暴在各地市場蔓延的效應開始。

台大國際企業系教授吳青松分析，歐盟的加速整合、購併風潮在主要市場法規越趨透明下，加速企業版圖重整、以及大陸加入WTO的開放效應等影響無疑是最大關鍵。

長期依賴國際貿易維生的台灣企業，自然必須在變局中快速位移、積極投入這個新戰局。

鴻海就是一個典型的例子，之前海外生產線主要以太平洋此岸的大陸為主，但從1998年開始，大西洋兩端的英國、愛爾蘭、捷克、美國都囊括在董事長郭台銘競逐的版圖內。

在《CHEERS快樂工作人雜誌》針對天下1000大企業的調查中，也呼應了這個時間趨勢，超過50％的企業海外佈局都集中在1997年以後，且未來兩年內考慮或已經確定要持續海外佈局的企業更接近70％，完全不受景氣干擾。

企業積極競逐海外疆土的雄心，人力就業市場首當其衝。

「5年前根本不會有人在面試時問『能不能外派』這個問題，但現在mobility（流動意願）卻是企業擇才時越來越重視的趨勢，」為台灣各大企業獵過無數人頭的經緯智庫總經理許書揚，一語道破當前企業用人的現實需求。

尤其當工作年資累積一定程度的員工，更必須隨時做好「有可能被外派」的心理準備。

客戶走到哪，腳步就跟到哪

34歲的楊昌博，成大企管系畢業後到代理美國知名服飾GAP、ANN TAYLOR製作的台南企業工作至今，做的大多與幕僚的工作有關，但隨著公司加速大陸與東南亞的佈局，3年前老闆一句：「你在製造業不能老待在辦公室，」而被派到戰亂剛結束的柬埔寨、之後又到有排華風潮的印尼，擔任副總經理。

一般人比較想像不到的會計師行業也深受這股人力需求的變化衝擊。

眾信（Deloitte & Touche）會計師事務所合夥人陳昭鋒，今年38歲，在會計界13年，因為客戶征戰海外的腳步，讓他的工作型態產生巨大的變化。

1994年以前，他的工作地點主要在台北的辦公室，如果因公出國也大多是為了參加研討會或母公司教育訓練，「但1994年後，外派出國的機會越來越密集，」飯店、機場開始成為他辦公的一角。

從一開始大多去大陸，帶著稽核員團隊幫客戶做內控查核，之後到美國洛杉磯的機會開始增加，因為很多科技業客戶的研發或是業務據點陸續設在該區。然後又有機會到歐洲台商聚集的德國、荷蘭等國家；近兩、三年隨著科技業到大陸設廠的頻率大增，上半年他才去了趟廣東省東莞，這個月又要再去一趟，還要去江蘇省吳江看另一個客戶。

「客戶走到哪，我們也要跟到哪，」陳昭鋒密集外派走過的出差地點，等於是台灣企業近十年海外佈局的軌跡。

工作型態轉變，也練就他異於常人的調節時差能力，出差德國5天，扣掉將近3天的飛行時間，一下飛機要迅速進入工作狀況，回到台灣隔天照樣上班，「完全是被工作的現實壓力給逼出來的，」陳昭鋒苦笑地說。

外派年齡越來越低

企業對外派人才的需求，刺激許多人重新檢視職場舞台在他鄉以及隨時調整變動的可能性。除了「量」上，越來越多人願意嚐試長、短期的外派工作外，在「質」上，外派人力市場的生態，也在近年產生不小的變化。

10年前，台灣企業海外的佈局才剛起步，外派出去的人，幾乎都是企業主自己親自上陣，平均年齡45歲左右，但現在企業外派出去的人才，卻大多由平均年齡不到40歲的專業經理人所組成，其中31-35歲所佔的比例接近三成五。

排名全球前三大的特殊記憶卡製造商創見資訊，1990年美國洛杉磯與1992年德國漢堡的據點，都是董事長束崇萬在40與42歲那年自己親自下海開設，「當年覺得老一點的人出去比較有適應力，但現在卻未必，」束崇萬瞇瞇眼笑著說，現在年輕工作者的語言、文化適應力都比過去好很多。後來創見1996年在荷蘭鹿特丹與1997年在日本東京的據點，都是外派員工出去開設，年紀大多比他當年小。

34歲的吳志倫也是一個例證。文化大學法文系畢業的他，目前是全球前三大縫紉機製造商高林企業派駐在荷蘭的歐洲事業部總監，1998年到荷蘭前，他還曾被一家製鞋貿易公司派到非洲的奈及利亞、多哥、幾內亞等地待了一年多，當時他不過是二十六、七歲的毛頭小伙子。

 

外派熱，不分產業與職位

新崛起的大陸市場也有這樣的變化。曾被飛利浦外派兩年擔任中國區行銷總監，現為104人力銀行人力資源發展協理的阮建安分析，早年大陸因為法令透明化低，政治因素干擾高，企業往往必須費神在各種人際關係的疏通上，因此必須借重年長管理者的經驗。但隨著法令、投資環境的透明度增加後，專業能力的考量突顯，年齡自然下降。

另一方面，過去因為大陸生活環境不佳、法規不明，企業常常得「求員工」到大陸幫忙打江山，「現在則是整個就業市場把你吸引過去，大家搶著外派，」仁寶電腦人力資源副總卓正欽比較主客易位的僱傭關係。

尤其近三年台灣企業蜂擁進入大陸的態勢，更讓台灣外派就業人口呈現集中化的趨勢。在經濟部連續3年針對3千多家製造業所發出的「對外投資實況調查」中，大陸始終名列投資地區的首選，比例一路從69%成長至75%，遙遙領先其他地區。

在職務類別上，企業基於營運的考量，對外派員工的選擇大多以至少3~5年以上的中高階管理者居多，但功能上卻不再侷限於製造/品管、業務類領域的人才，行銷、財務/會計被外派的比例也越來越多。

在創見擔任財務經理的宋志翔，工作5年多下來，到創見前壓根沒想過屬於後勤性質的財務工作，也有外派的機會，來到創見不到8個月就被派到荷蘭3個月，未來還有可能到海外其他據點停留。

經緯智庫總經理許書揚分析，「企業荷包還是得由自己人看緊」的顧慮，讓財務/會計人員成為企業挑選外派人才時，不可或缺的重要角色。但相較於管理階層大多長期派駐在外，財務/會計人才則以定期出國、短期停留的稽核模式居多，目的不外乎節省人事成本。

在產業類別上，過去海外佈局主要以製造或科技業為主力，現在則有越來越多服務業也加入戰局，橫跨的產業面越來越廣。

例如金融、保險、貨運、百貨等，在上海都可以找到台灣的代表性企業進駐，如世華銀行、安泰人壽、太平洋崇光百貨，其中在1000大服務業排名163名的大榮貨運據點除上海外，更遍及北京、四川、漢口、廣州、瀋陽等地。

想往上爬，就要外派

在年齡下降、職類增加、產業面擴大的外派趨勢下，工作人的「mobility」（流動意願）不再是主觀意願的是非題，而是客觀環境需求下所必備的職場生存要件。

「我的員工都有認知，你如果想往上爬，就要外派，」創見董事長束崇萬描述他對外派的想法。

越來越多企業把外派視為「激勵」員工表現的工具，甚或潛力幹部培訓的必要歷程。

積極轉型做自我品牌的宏碁，在5月底的全球主管會議上便決議，除長期派駐員工外，從今年起將每年額外挑選出高潛力的員工到海外由公司施予不定期的短期外派訓練。宏碁的人事規章還明載：「有外派經驗者，當公司內部有主管缺時，優先考慮任用，」人力資源協理游英基認為從培育人才的角度，這也是一個走向全球佈局的公司應有的準備。

在外商企業，由於海外佈局經驗成熟，對外派人才的經營、過濾，在管理上更制度化與專業化，值得台灣企業參考。

萬寶華（manpower）企管顧問公司總經理李崇領，年初才剛從花旗銀行人力資源副總裁的職位卸任。

他分析台灣大型外商公司的專業做法，每年會由人資部門針對有潛力的員工進行「外派意向」徵詢，並配合過去績效表現，然後建立適合外派的人才資料庫（talent pool），此一資料庫名單不僅包含本地公司候選人，還包括全球其他市場的競爭者，一旦公司有需要，立刻可以從資料庫中篩選最適合的人，「被挑出來的人代表你有實力，未來比較有機會升到資深的位置，」李崇領結論。像花旗銀行台灣區企業金融負責人陳聖德，之前外調新加坡，回來後升任總經理就是一個例子。

對外派工作有興趣的人，態度積極往往是不可或缺的一環。

明基電通中國營銷總部副總經理張安佐外派的歷史8年多，足跡遍及中東的杜拜、土耳其、南半球的紐西蘭，當初就是憑著對外派職涯的嚮往，在進入宏碁一年多後，極力申請加入另一個子公司宏碁國際，爭取外派的機會，在集團內一步步歷練提升自己。

工作舞台與視野拉大往往是外派工作最大的附加效益，「被外派出去後，在看台灣市場時已經不是一個國家（country）的概念，而是一個更宏觀的區域（region）視野，」曾被柯達派駐中國擔任數位產品事業群總經理的王麒賀說。

外派的風險

然而，外派工作固然有助於視野提升與未來職涯發展，但這個亮眼工作背後，也有它必須承載的不確定的因素—返國後的工作延續性與適應力。

美國外貿委員會（National foreign trade council, NFTC）從1993年開始，每年都會針對境內有外派人力的跨國企業進行人力應用趨勢調查，2001年的調查發現外派工作者返國工作後，在1~2年內離職的比率高達26％，遠高於一般員工14％的離職率，而且這個數字應是低估的數據，因為有近半數的企業在作答此題時回答「不知道」。

在北美地區銷售不錯的《CMA Management雜誌》的調查更大膽指出，外派工作者回任後的離職率高達49％。

雖然台灣企業沒有正式統計數據，但宏碁人力資源協理游英基觀察，這種狀況並不意外，因為「早期的宏碁也發生過。」

在1989~1992年宏碁開始國際化策略時，派出相當大量的員工駐外，但回來後離職比率比一般員工高很多。

游英基具體地分析，外派人員到國外分公司後，往往可以獨當一面，挑戰性與揮灑的舞台都比較大，且在報告上直屬老闆，層級單一。但當任滿回到原職務後，面對動輒跨部門協調、報告層級增加，許多人常覺得舞台、權力一下子縮小。

例如，在台灣可能是經理或副理的人，到了大陸可能一管就是一、兩百人，身旁還有助理或秘書，但回來後可管的人可能十根手指頭都數不完，當然更沒有秘書可供使喚。

游英基的分析若印證在福特一位高階主管上一點也不假。一名台灣福特員工因公出差到美國總公司，順便探望前外國主管，卻發現他辦公的地方竟和他在台灣坐的活動隔板式位子一樣大。

面對這種舞台縮小的狀況，如果無法短期內調適過來，外派回來的人常會與同仁在共事時產生扞格摩擦，若碰到業界挖角時，很快就離開原來工作。

後來宏碁也對外派做了修正，改採精英政策，配合邊學教訓的經驗，為員工規劃好回任安排才降低了離職率。

漸行漸遠的不歸路？

或許也因為這種因素，許多人一旦被外派出去，「往往就是走上一條不歸路，」104人資開發協理阮建安以自己看過的經驗說，多數外派的人若有輪調機會，大多寧願選擇在海外公司之間流動，繼續獨當一面，除非公司另有重用才會再回來。

這種狀況，又以外派到大陸的人身上最明顯，畢竟那裡的市場規模比台灣大太多。

摩托羅拉中國總裁陳永正的一席真心話，或許正說出這樣的心聲：「外派人最常碰到的就是outgrow的問題，升的比台灣快；大陸市場一直在成長，我在美國也沒有這樣的位階，在中國才有可能，所以回不去了！」摩托羅拉去年在大陸的營業額為50億美金，佔全球總營收13％，今年將成長到15％，一舉超過歐洲，成為僅次於美國本土的最大海外市場。

此外，內部人際脈絡隨著外派時間增加而漸趨疏離的「斷線」現象，也是外派工作者決定繼續選擇外派崗位的原因。

到荷蘭快4年的吳志倫，原來兩年前就可回台灣，但為了多學習些經驗，他選擇多待一年，但一年過去後他卻有種與台灣越來越脫節的感受，相熟的社交圈幾乎都在當地，因此「回台灣有沒有適當位子」與「要不要繼續留在異鄉做主角」兩個問題正在煎熬著他的下一步決定。

為了降低回任離職率，許多制度化的外商公司以「導師制」（mentorship）來協助外派者，例如花旗銀行、IBM會指派資深同仁為外派者更新母公司最新的發展狀況或人事異動與缺額情形，同時也回報外派者在海外的工作與回任想法，調和勞僱雙方對回任的期待與認知差距。

然而，現實的是有更多企業為了管理上的方便，對員工在2~3年的外派任期屆滿後，根本不會有回任制度的安排，根據HRMA（人力資源主管協會）一項調查顯示，此一比例接近50％，有些企業甚至將外派員工視同從母公司離職，這也是想熱情擁抱外派工作者必須有的風險認知。

例如有導師制的花旗銀行雖然開方員工回任，但除非公司主動安排，否則回任的職缺必須員工自己找，若於外派任期屆滿仍無合適職缺，員工與花旗的僱傭關係也正式結束。

飛利浦對回任者則以提供「不低於原職務位階」供員工選擇，但若回來3個月內無適合職缺，公司得以「資遣」模式結束僱傭關係。

你可有外派實力？

然而，就像所有職涯選擇都有它正負的兩面一樣，外派工作所學習到的開闊格局與國際經驗，是一般職場工作人少有的機會，尤其在台灣越來越融入國際市場的趨勢下，有外派資歷的人依然有很多機會找到舞台揮灑。

你曾想過自己有天也會成為替企業征戰海外的工作新戰士嗎？

大陸的崛起，激發許多人對外派工作產生熱情期待，仁寶電腦人資副總卓正欽提醒還有沒有外派經驗的人：「先不要擔心機會的問題，而要看自己準備了多少工作能力。」等到有一天你的公司對你提出要求時，你才能真正把握住機會！